home Management Strategіchne upravlіnnya - Shershnova Z. Je

Strategіchne upravlіnnya - Shershnova Z. Je

3.7.2. Produktovotovarnі strategії

Obgruntovany "strategіchny nabіr" pіdpriєmstva mozhna sformuvati for Relief kontseptsії "poslіdovnih strategіy" yak іnstrumentu zabezpechennya of Success in perebudovі pіdpriєmstva s metoyu dosyagnennya him potrіbnogo rіvnya konkurentospromozhnostі. In rinkovіy that perehіdnіy ekonomіtsі bunt role vіdіgrayut produktovotovarnі strategії abo strategії scho rozroblyuyutsya schodo okremih napryamkіv dіyalnostі, oskіlki deprivation of їhnіy rakhunok pіdpriєmstvo Mauger zdіysnyuvati svіy vіdtvoryuvalny processes, zamikayuchi obіgu pennies cycle razі uspіshnoї realіzatsії produktovotovarnih strategіy, tobto prodayuchi produktsіyu in zaplanovanih obsyagah. Treba mother on uvazі, scho for spozhivacha not іsnuє nezamіnnih product, Hotel, pіdpriєmstva, sellers toscho - nayvazhlivіshim for Demba Je vlasnі require tsіnnostі, Bazhanov, realnіst, in yaky sposіb goods Chi Hotel zmozhut zrobiti for Demba schos Takeo, at scho vіn spodіvaєtsya.

For virobnika Well, my Cherga, tsіlovim orієntirom Je mozhlivіst prodovzhennya Vlasnyi bіznesu in dovgostrokovіy perspektivі.

In vіtchiznyanіy lіteraturі slit chіtko th definitely not vstanovleno kategorіyu "BIZNES". Yak sinonіmi vzhivayutsya ponyattya "BIZNES", "bіznesnapryamok" asortimentna grupa toscho. Urahovuyuchi tse, mi virіshili takozh not vіdokremlyuvati tsі ponyattya (Hoca them Je pevnі rozbіzhnostі scho toil teoretikometodologіchny character i potrebuyut okremih doslіdzhen).

Viznachennya bіznesu abo napryamkіv dіyalnostі - tse vazhlivy yelement strategіchnogo upravlіnnya, oskіlki Persha vzhe on Etap yogo formuvannya dotsіlno usvіdomiti, yak organіzatsіya Je ob'єktom upravlіnnya - spetsіalіzovana, odnorіdna for napryamkom dіyalnostі abo diversifіkovana, bagatoprofіlna. Before pershoї groupies of companies naychastіshe vіdnosyat monoproduktovі pіdpriєmstva, napriklad mines, stalelivarnі, nafotopererobnі that gіrnichozbagachuvalnі pіdpriєmstva. In Ukraine ekonomіtsі nalіchuєtsya great Quantity of companies, scho nalezhat to tsієї groupies th organіzovanih in ambushes predmetnoї, podetalnoї that tehnologіchnoї spetsіalіzatsії (napriklad, reduktornі, motorobudіvnі, transformatornі Creek, vovnopryadilnі factory toscho) SSMSC boule Chastain virobnichotehnologіchnih kompleksіv CPCP i URSR.

Before Druha groupies vіdnosyat polіproduktovі pіdpriєmstva scho viroblyayut rіznu for priznachennyam that mayzhe not pov'yazanu mіzh produktsіyu him.

Okremoyu Problems Je viznachennya rіvnya spetsіalіzatsії that diferentsіatsії produktsії. Іsnuє titles so that spozhivchoorієntovaniy1 virobnichoorієntovany pіdhіd to characteristics produktsії scho vipuskaєtsya.

Zgіdno іz spozhivchoorієntovanim pіdhodom product abo Hotel - tse fіzichny viyav їhnoї zdatnostі zadovolnyati Especially needful pevnoї spozhivachіv groupies. On praktitsі іsnuє dosit wide range zasobіv obslugovuvannya nayavnih spetsifіchnih require i pіdpriєmstvo Got viznachiti svoє Location in usomu protsesі, vrahovuyuchi nayavnі mozhlivostі. Spozhivchoorієntovany pіdhіd dopomagaє pіdpriєmstvu s dostatnіm rіvnem garantії vchasno peredbachati that reaguvati on zmіni in popitі, rozroblyayuchi vіdpovіdnі tovarnі strategії. In realіzatsії tsogo pіdhodu provіdnu role vіdіgraє marketin g

Virobnichoorієntovany pіdhіd aktsentuє uwagi nasampered on mozhlivostyah virobnitstva (SSMSC, bezperechno, takozh treba vrahovuvati) Pevnyi product. On Radyans'ka i Suchasnyj of Ukrainian pіdpriєmstvah mayzhe povnіstyu іgnoruvalas (the second at a time іgnoruєtsya okremimi pіdpriєmstvami) neobhіdnіst peretvorennya product into a commodity, tobto vrahuvannya spozhivchogo popitu for rozvitku virobnitstva.

Vikoristannya deprivation virobnichoorієntovanogo pіdhodu proyavlyaєtsya in namagannі zberegti in budyaky sposіb zvichny dіyalnostі view that in nedostatnomu rozumіnnі addition, scho treba misliti spozhivchorinkovimi kategorіyami. So, s spozhivchoї point Zora, napriklad, avtomobіl Je prinalezhnostі way to pevnoї sotsіalnoї Group (spozhivchoorієntovany chinnik), not deprivation transport zasobom (virobnichoorієntovany chinnik).

Іnshimi words virobnichoorієntovany pіdhіd Got Booty tіsno pov'yazany Zi spozhivchoorієntovanim s emphasis on formuvannya that vdovolennya popitu.

Spozhivchoorієntovany pіdhіd domіnuє in rinkovіy ekonomіtsі, ale th role virobnichoorієntovanogo pіdhodu not mozhna primenshuvati. Duzhe broad conglomerate diversifіkatsіya zvodit nanіvets perevagi kontsentrovanogo virobnitstva. Osvoєnnya nepov'yazanih mіzh him rinkіv, napryamkіv dіyalnostі start pіdpriєmstvo in nevlastivі for Demba sphere vіdrіzuє Roads Ahead to sinergії.

Urahovuyuchi legends can stverdzhuvati, scho for rozrobki produktovotovarnih strategіy treba vikoristovuvati rinkovі yak, so i virobnichі characteristics zovnіshnogo (rinkovogo) that vnutrіshnogo (virobnichogo) seredovisch.

Rinkovі characteristics

produktovotovarnih strategіy1

Wider pomilka kerіvnikіv - zvichka dumate about those scho stink know produktsіyu yak treba viroblyati, spozhivachіv, їhnі require relishes toscho. Naspravdі, bіlshіst sudzhen about situatsіyu bazuєtsya on їhnіh sub'єktivnih uyavlennyah, naychastіshe zastarіlih. Cutaneous pіdpriєmstvo Got podolati Tsey nedolіk, retelno vivchivshi rinok, critical otsіnivshi svoє position on nomu. Taqiy analіz Mauger skladatisya s such krokіv:

- Vstanovlennya segmentіv market analysis (nayavnih potentsіynih i) that їhnyu geografіchnu teritorіyu;

- Otsіnka podіy scho vіdbuvalisya passed in at the market segments, scho analіzuєtsya;

- Otsіnka tendentsіy rozvitku (skorochennya) rinkіv i rozrobka varіantіv prognozіv.

For efektivnosti of acceptance rіshen about dіyalnіst on what chi іnshomu segmentі potrіbna nadіyna іnformatsіya about spetsifіku segment tobto treba viznachiti factors harakterizuyut scho rinok and takozh "vimіryati" segment for tsimi factors. The great significance when tsomu Got since been called to come segmentatsіya - stupіn detalіzatsії market analysis, zgіdno s obranimi kriterіyami.

The basis kontseptsії rinkovoї segmentatsії hard at two theoreticity posilannya:

a) Nature neodnorіdnіst market analysis, yak polyagaє in fact scho rinok skladaєtsya s kіlkoh chastinsegmentіv, SSMSC vіdbivayut spetsifіchnі varіatsії popitu okremih spozhivachіv group;

b) neobhіdnіst diferentsіatsії produktsії, metodіv її vigotovlennya, rozpodіlu that zbutu for zadovolennya vimog market analysis.

Rozumіnnya structuring market analysis that metodіv segmentatsії Got great significance for the Grocery processes rozrobki strategіy, oskіlki daє zmogu zrozumіti zmіst that osoblivostі konkurentsії, dopomagaє viznachiti "strategіchny focus" for kontsentratsії svoїh zusil on naybіlsh konkurentospromozhnih kinds produktsії that napryamkah dіyalnostі pіdpriєmstva.

Zgіdno s teorієyu marketing headache structural Find our market analysis that okremih yogo segmentіv Je:

geografіchnі (Krajina, regіon, rozmіri settlements toscho);

demografіchnі (vіk, become rozmіr sіm'ї, income toscho);

obsyagi pridbannya is the frequency of purchases;

Cena / yakіst product (іnodі Cena "Tisné" yakіst: deyakі people zavzhdi kupuvatimut dorogі goods, INSHI - deshevі i tse treba vrahovuvati);

Meta vikoristannya (ratsіonalіstichna emotsіyna chi);

type koristuvacha (okremy spozhivach abo grup, bike abo Male pіdpriєmstvo);

vlastivostі product s terms of Quality Zora zadovolennya applicable (trivalіst vikoristannya, legkіst ekspluatatsії, doskonaly design toscho) [14; 25].

Process segmentatsії vіdbuvaєtsya s vikoristannyam wide arsenal of randomness metodіv scho give zmogu vimіryuvati povtoryuvanіst okremih vlastivostey that popitu characteristics. Here mozhlivі rіznі kombіnatsії vlastivostey:

Pevnyi perelіk characteristics Je zagalnim for vsіh pokuptsіv scho rinok utvoryuyut;

okremі characteristics skladayut pevnі dіapazoni (іntervali) bіlshі abo menshі for rozmіrami to yakih nalezhat okremі groupies spozhivachіv scho viyavili іdentichnі required in the furrows tsogo dіapazonu;

Yakscho require okremih group spozhivachіv harakterizuyutsya zagalnimi (EYAD chi bіlshe) іntervalami can viokremiti segment market analysis.

Cutaneous Galuzo vikoristovuє svoї pіdhodi to segmentatsії market analysis. So, rinok stvorennya upravlіnskih komp'yuterizovanih system can podіliti on a) basis budіvnitstvo ofіsіv that b) obladnannya nayavnih budіvel, de, in his Cherga, mozhliva away segmentatsіya: b1) uryadovі that derzhavnі budіvlі; b2) primіschennya Promyslova of companies; b3) ofіsi Private toscho of companies. Mozhliva away segmentatsіya, napriklad, spetsifіchnim Elements shaping can Buti shkіlnі komp'yuternі class (yak Chastina segment Reigning sporud).

Segment mozhut uniquely vіdrіznyatisya one od one. These characteristics spetsifіchnimi segmentіv Je: rozmіri, tempo rozvitku phase rozvitku cycle rіven konkurentsії toscho. Retelne doslіdzhennya segmentіv - the basis uspіshnoї dіyalnostі fіrmi. Nevdachі rinkovoї dіyalnostі scho prizvodyat to zbitkіv, amerikanskі doslіdniki pov'yazuyut s such reasons [16].

1. Wrong vibіr rinkovogo segment, yaky spryamovuyutsya marketingovі zusillya fіrmi.

2. Nadmіrna segmentatsіya scho proyavlyaєtsya in nadmіrnіy diferentsіatsії produktsії, yak ekonomіchno not vipravdana.

3. Pіdvischena kontsentratsіya on one rinkovomu segmentі at іgnoruvannі іnshih not Mensch promising kategorіy pokuptsіv.

In strategіchnomu upravlіnnі іz segmentatsієyu Rinku pov'yazanі napryamki dіyalnostі pіdpriєmstva, zmіst grocery strategіy. In rinkovіy ekonomіtsі rіven spetsіalіzatsії fіrm viznachaєtsya kіlkіstyu segmentіv, SSMSC obslugovuyut stench. Monoproduktovі abo odnorіdnі, spetsіalіzovanі pіdpriєmstva dіyut on one segmentі, yaky naychastіshe viznachayut yak "strategіchnu gospodaryuvannya zone" (SZG).

SZG - okremy segment market analysis on Money Does pіpriєmstvo dіє abo on yaky bazhaє mother vihіd.

HEAD chinnikami scho viznachayut SZG, Je require that a product SSMSC zadovolnyayut tsі required. Krіm order SZG Got pevnі kіlkіsnі that yakіsnі characteristics; to major vіdnosyatsya:

mіstkіst SZG scho harakterizuєtsya obsyagami popitu stream;

dinamіchnі characteristics popitu (stabіlny, INCREASING, scho zmenshuєtsya for Pevnyi vіdrіzok hour);

is competitive in pozitsіya pіdpriєmstva segmentі;

ochіkuvany obsyag sale in the flow that prospective perіodі;

osoblivostі rozpodіlu that sale;

faktichnі (for dіyuchih) that the quantities prognoznі pributkіv, rentabelnostі that INSHI pokazniki.

In Table. 3.8 imposed butt questionnaire for vivchennya SZG.

For the results to analіzu kozhnoї SZG mozhna sformulyuvati okremі strategії, SSMSC viplivayut іz characteristics SZG that mozhlivostey pіdpriєmstva dіyati to the chi Inshyj sposіb tsomu on market analysis. Ale in budyakomu razі vrahovuyutsya osoblivostі seredovischa that prihilnіst kerіvnikіv order to Pevnyi Act reasonably.

table 3.8

FORM FOR OTSІNKI Change log Do SZG

Zagalna characterization of the prospect of -5 0 |||| |||| 5

SZG (sumarno according to claims 1 -. 13).

For rozrobki strategіy kerіvniki toil viznachiti svoє representations to zovnіshnogo seredovischa through type strategіy, SSMSC stink obirayut for rozvitku pіdpriєmstva. Here proyavlyayutsya okremі ob'єktivnosub'єktivnі RISS strategії:

ob'єktivnі - through analіz that otsіnku real minds have yakih funktsіonuє pіdpriєmstvo;

sub'єktivnі - through visnovki schodo Tsikh minds mozhlivostі rozvitku on osnovі upravlіnskogo vplivu i viznachennya strategіy povedіnki for skin napryamku dіyalnostі (SZG).

Okremі authoritarian obgruntovuyut rіznі chinniki, scho treba їh vrahovuvati for formulyuvannya strategіy in okremih napryamkah dіyalnostі (bіznesah abo SZG). For single-product fіrm zagalna strategіya that strategіya SZG oznachayut odne th those SAME. In Tsikh vipadkah obirayut strategіyu kontsentratsії (abo "strategіyu fokusuvannya", while virobnichomu aspektі - strategіyu spetsіalіzatsії) on one napryamku dіyalnostі, scho Got perevagi that nedolіki. For bagatoprofіlnih, polіproduktovih, diversifіkovanih of companies zagalna strategіya Je ob'єdnannyam Sistemi SZG (okremih bіznesnapryamkіv), scho yak viznachaєtsya 'portfolio pіdpriєmstva' s Vlasnyi methods upravlіnnya, nedolіkami that perevagami.

"Briefcase" pіdpriєmstva

Polіproduktova, diversifіkovana FIRMA Got rіznomanіtnі napryamki dіyalnostі. Here mozhlivі rіznі kombіnatsії - od "domіnuyuchogo" napryamku ( "strategіchnogo Focus") to "rіvnopravnih bіznesіv". For nayavnostі takoї situatsії vikoristovuєtsya "portfelnoorієntovany pіdhіd" when vstanovlennі "napryamkіv dіyalnostі" pіdpriєmstva, yaky peredbachaє viznachennya: methylene "portfolio" pіdpriєmstva; spherical dіyalnostі, perelіku mainly SZG, steps that mean diversifіkatsії "portfolio"; Bazhanov rіvnya balance mіzh rіznimi SZG (napryamkami dіyalnostі) from "portfelі".

Meta "portfolio" - dosyagnennya competitive perevag, SSMSC mozhna realіzuvati for nayavnostі rіznih napryamkіv dіyalnostі (rіznih bіznesіv). Vіdsutnіst takoї chіtko sformulovanoї methylene uskladnyuє away formuvannya strategіy, oskіlki not daє zmogi vstanoviti prіoriteti, viyaviti poslіdovnіst Act reasonably that obsyagi fіnansuvannya. Scope dіyalnostі, stupіn i kind diversifіkatsії viznachayut osnovnі SZGnapryamki dіyalnostі (VD bіznesu) stupіn "rozmahu" diversifіkatsії characteristics that vidіv diversifіkatsії and the Same: tsentrovanoї (sporіdnenoї) nesporіdnenoї, konglomeratnoї.

Yakscho in areas dіyalnostі pіdpriєmstva vіdsutnіy dosit zhorstky TISK konkurentіv and, navpaki, Je mozhlivіst rozvitku, diversifіkatsіya Mauger Buti dosit a spreading that rіznomanіtnoyu.

Balance mіzh rіznimi napryamkami dіyalnostі (SZG) deposits od rіshen, priynyatih kerіvnitstvom pіdpriєmstva schodo bіlshogo abo Mensch їh vzaєmozv'yazku (vzaєmopіdtrimki). Mozhlivі rіznі varіanti: zbalansovany portfolio in Money Does vnesok kozhnoї SZG have income pіdpriєmstva odnakovy, de "zhittєvі cycle" (LC) SZG zbalansovanі for termіnami prohodzhennya etapіv LC toscho, abo nezbalansovany portfolio de obsyagi - rіznі and takozh sposterіgaєtsya neuzgodzhenіst pokaznikіv hour / vitrat toscho (Fig. 3.20).

Naychastіshe protsvіtayuchі pіdpriєmstva toil zbalansovanі "portfelі" de vrahovano osoblivostі great i Malih areas bіznesu, їhnya sinergіya.

Uzagalnyuyuchi zaznachenі processes requiring nagolositi scho rіshennya about napryamki dіyalnostі pіdpriєmstva, stupіn їhnoї special іalіzatsії that diversifіkatsії toil priymatisya s urahuvannyam such chinnikіv:

for spetsіalіzovanogo, single-commodity pіdpriєmstva - grupa spozhivachіv character require harakternі osoblivostі zadovolennya required;

for diversifіkovanih of companies - the scope dіyalnostі, stupіn i diversifіkatsії view, the balance of "portfolio".

Zmіstom "portfolio" that analіzu planuvannya Je Poshuk zahodіv schodo zmіtsnennya konkurentnoї pozitsії okremogo pіdpriєmstva at the market one Yakscho Tse mozhlivo, zmenshennya rolі konkurentіv, tobto Peremoga in konkurentnіy borotbі. However, cutaneous FIRMA domagaєtsya one i quiet tsіley themselves ekstrapolyuє dosyagnennya for otrimannya yaknaybіlshogo result. For such minds zhodne pіdpriєmstvo not really zmozі viyti on zaplanovanі parameters.

"Portfelnі" analіz i planuvannya give zmogu ranzhuvati SZG for stage їh perevag i priymati rіshennya about those skіlki SZG dotsіlno obslugovuvati in Pevnyi vіdrіzok hour.

"Portfelnі" analіz that planuvannya іz of cob rozvitku vikoristovuvali matrichnі modelі. Naypopulyarnіshimi іnstrumentami porіvnyannya, analіzu that otsіnki rіznih bіznesnapryamkіv in dіyalnostі pіdpriєmstva Je dvovimіrnі matritsі de vikoristovuyutsya budyakі bet strategіchno vazhlivih pokaznikіv. Nayposhirenіshimi pokaznikami, SSMSC vikoristovuyutsya at pobudovі Matrix, Yea:

chastka market analysis;

Tempi zrostannya (Economy, market analysis, the Branch abo pіdpriєmstva);

Prospects of the Branch okremoї abo sector Economy;

konkurentospromozhnіst;

otsіnka spozhivachami vigotovlenoї produktsії;

efektivnіst virobnitstva Pevnyi toscho type product.

Fig. 3.20. Dіagnostika "portfolio" pіdpriєmstva

Naychastіshe vikoristovuyutsya three zaznachenі matritsі this type: rostodolova matrix Bostonskoї konsaltingovoї groupies (Boston Consulting Group - the BCG matrix) 9sektsіyna Matrix "DzheneralElektrikMakKіnsі" (GEmatritsya) and takozh matrix (HoferArthur D. Little) «zhittєvih tsiklіv balance."

Matrix BCG (Fig. 3.21) Svoge hour bula digit vneskom in іnstrumentarіy strategіchnogo planuvannya, oskіlki pov'yazuvala rinkovі chinniki dіyalnostі pіdpriєmstva s fіnansovimi akspektami funktsіonuvannya pіdpriєmstva in short that dovgostrokovіy perspektivі. Широке застосування цієї моделі пояснювалося можливістю формулювання типових фінансових заходів щодо окремих напрямків діяльності з виготовлення окремих видів продукції з різними ринкововиробничими характеристиками. Застосування матриці BCG допомогло усвідомити, що пріоритети в розподілі ресурсів підприємства можуть і мають змінюватися, й частково зрозуміти причини цих змін. Ще однією перевагою такого підходу було те, що створювалося підгрунтя для розробки та раціоналізації стратегій «зростання, стабілізації та виведення» окремих видів продуктів.

Fig. 3.21. Матриця BCG

Але, як і в кожного явища, в матриці BCG згодом проявилися й недоліки.

1. Більшість напрямків діяльності (бізнеснапрямків) характеризуються середніми показниками: ринки розвиваються середніми темпами, частки ринку, які займають підприємства, не є дуже великими або дуже малими. У матриці BCG відсутні такі чинники, які б характеризували особливості виробництва.

2. Розподіл бізнеснапрямків на чотири складових: «зірки», «корови», «собаки» та «важкі діти» дуже спрощений, як і міркування про їхні перспективи та дії, які б дали змогу перетворити ці сподівання на реальність. Так, не всі бізнеснапрямки з невеликою часткою ринку є «собаками» або «важкими дітьми». Здебільшого ці напрямки виявлялися стабільними, прибутковими та конкурентоспроможними. Відомо також випадки, коли «зірки» або «корови» перетворювалися насправді на «собак» або банкрутували.

3. Матриця BCG, як показав досвід, є ненадійним інструментом визначення відносних інвестиційних можливостей у бізнеснапрямках. Не підтверджується на практиці, що інвестиції в «зірку» вигідніші, ніж у «корову». Немає також надійних відповідей на запитання: чи можуть грамотні інвестиції перетворити «собаку» на «зірку» чи на «корову»?

4. У моделі, що розглядається, не враховано стан галузі, де діє підприємство, а це важливо. У галузі з низькими темпами зростання роль «корів» не може бути надійно виконуваною, оскільки навіть при невеликих темпах інфляції для підтримки цього напрямку потрібно багато (або навіть усі) фінансових ресурсів, що зменшує або зводить нанівець можливості реінвестування прибутків підприємства в інші напрямки. Низькі темпи зростання галузі збільшують конкурентну боротьбу між фірмами, що може призвести до падіння частки ринку «корови», а це означає зменшення межі доходів і розмірів додаткових коштів, які можна залучити у вигляді інвестицій.

5. Одним із тверджень авторів «матриці BCG» є тісний зв'язок між часткою ринку та прибутковістю, зумовленою ефектом «кривої досвіду» (див. далі). Тут не враховуються особливості окремих галузей: в одних — велика частка ринку дає економію на одиницю витрат, в інших — ні. Це свідчить про те, що частка ринку — це не дуже точний показник перспективності бізнеснапрямку.

6. У межах моделі неможливо надійно спрогнозувати довгострокову привабливість того чи іншого бізнеснапрямку, користуючись показниками темпу зростання ринку/частки ринку, які передбачені матрицею BCG.

Особливе значення для прийняття рішень щодо включення СЗГ до «портфеля» є «крива досвіду» (рис. 3.22), яка орієнтує на дослідження зв'язку масштабів та ефективності виробництва з розмірами СЗГ (що обслуговується). Експериментально встановлено закономірність: зростання виробництва в два рази еквівалентно зниженню витрат на одиницю продукції на 20 %. Розробка стратегії на базі такого підходу означає стратегію економії на масштабах виробництва та спеціалізації, як реалізацію основної конкурентної переваги.

Fig. 3.22. Крива досвіду

Подальший розвиток зазначених моделей, які застосовувалися на початку «портфельного планування», відбувався в напрямку дослідження джерел конкурентних переваг, а не просто констатацією наявності та розмірами їх. Зараз є відомими декілька варіантів матриць ВСG з різними характеристиками.

Більш розвиненою моделлю є дев'ятисекторна матриця «GEМсKincey», в якій використовуються системні критерії: конкурентна позиція фірми та привабливість виду діяльності (рис. 3.23).

Fig. 3.23. Матриця «GEMcKincey»

(варіанти стратегічних рішень, що приймаються)

Матриця «GEMcKincey» має деякі переваги порівняно з матрицею BCG.

1. Наявність дев'яти секційквадрантів дає змогу оцінити не лише високий або низький темпи розвитку ринку, велику чи малу частку ринку, що обслуговується фірмою, а й виявити проміжні позиції.

2. Застосовано комплексні критерії, які більш детально характеризують позицію бізнеснапрямку на ринку; привабливість галузі та конкурентоспроможність підприємства.

3. Використання досить широкого кола показників для формування комплексного критерія дає змогу оцінити внесок кожного та розробити відповідні заходи для виправлення, в разі потреби становища, що склалося.

4. Більш розгорнена картина позицій бізнеснапрямків дає змогу спрямовувати ресурси для розвитку або підтримки в ті сфери, які характеризуються середньою або високою привабливістю (прибутковістю) галузі та середньою або сильною конкурентоспроможністю, оскільки нерідко (як показали дослідження) саме ці продукти та бізнеснапрямки ставали найперспективнішими та найнадійнішими.

Водночас модель, що розглядається, має такі недоліки:

матриця дає загальні рекомендації щодо окремих бізнеснапрямків: зростання й розвиток, збереження та підтримка, «збирання врожаю» й ліквідація. Ці підходи прийнятні на етапі формулювання стратегій, але вони не можуть розкрити специфіки конкурентних підходів і поведінки на ринку;

матриця «GEMcKincey» має ті самі недоліки, що й матриця BCG, — не дає реальних ключів до виявлення перспектив тих чи інших бізнеснапрямків;

ринкові параметри розглядаються у статиці, що призводить до помилок в оцінці перспектив в системі «продукт—ринок»;

конкурентоспроможність бізнеснапрямків оцінюється досить поверхово, відсутні методичні рекомендації до розрахунків окремих складових (наприклад, таких показників, як технологічні можливості, рівень управління тощо).

Зараз існує досить широкий вибір видів (десятки) моделей аналізу та планування «портфеля» підприємства, де використовуються локальні або системні критерії вибору окремих СЗГ для включення або виведення їх з «портфеля».

Локальний критерій — це оцінка за визначеними керівниками вищого та середнього рівня перевагами відносної важливості досягнення СЗГ кількісної характеристики фактора, що визначає етап у досягненні конкретної мети, виконанні певної стратегії чи заходу з точки зору їхнього внеску у формування системного критерію.

Системний критерій — це оцінка за визначеними керівниками вищого та середнього рівня перевагами відносної важливості параметра СЗГ, визначеного як система факторів і шляхів його досягнення (локальної мети, виконання певної стратегії або заходу) з точки зору внеску цього параметра в досягнення загальної мети підприємства.

Локальні критерії визначають у такому порядку:

знаходять показники, які б адекватно визначали характеристики фактора;

встановлюють інтервали допустимих коливань показників;

обчислюють ці показники за фактично здійсненими роботами;

знаходять експертні оцінки причин формування досягнутих кількісних характеристик локальних критеріїв.

У разі використання якісних характеристик локальних критеріїв в основному застосовуються експертні методи оцінки на основі шкал інтервалів або порядкових шкал. При цьому значного поширення набувають методи ранжування, парних порівнянь або безпосередньої оцінки.

Методи обчислення системних критеріїв у рангах можуть базуватися на лексикографічній впорядкованості локальних пріоритетів, що виміряні в рангах. Відомо також методи обчислення системних критеріїв за локальними з використанням шкали інтервалів [7; 9; 24].

Виокремивши системні та локальні критерії, можна побудувати майже необмежену кількість матриць для аналізу СЗГ з різних точок зору, що забезпечує точність у формуванні «портфеля» підприємства.

У «портфельному» аналізі та плануванні СЗГ розглядається як будівельний блок «портфеля» підприємства, що дає змогу здійснювати їх взаємозамінність (модульний принцип) залежно від характеристик та обраних стратегій. Для кожної СЗГ можуть бути застосовані стратегії в діапазоні: стандартні стратегії, що розробляються для СЗГ, орієнтовані на споживання однорідної продукції (вугілля, нафта, електроенергія, чавун тощо), стандартні стратегії з «косметичним» коригуванням щодо змін у рекламі, ФОПСТИЗ тощо, спеціальні стратегії для окремих (як правило, великомасштабними) СЗГ, мішаний варіант для поліпродуктових підприємств (найчастіше — конгломератів).

На основі «портфельного аналізу» по кожному з напрямків діяльності, СЗГ можуть бути розроблені такі стратегічні альтернативи їх подальшого існування:

агресивна експансія (оффензивна стратегія);

зміцнення позиції на ринку (дефензивна стратегія);

скорочення діяльності;

реструктуризація виробничозбутового потенціалу;

підготовка до розпродажу та закриття окремих підрозділів підприємства (табл. 3.5, рис. 3.13).

Координуючи різні напрямки діяльності під час формування «портфеля», підприємство має змогу підвищити свою конкурентоспроможність за рахунок взаємодоповнення, синергізму, який надає додаткові переваги, яких неможливо досягти за умов, коли «стратегічний портфель» є простою сумою окремих планів розвитку наявних напрямків (СЗГ). За допомогою «стратегічного портфеля» можна визначити інвестиційні пріоритети та основи для розподілу ресурсів, досягши більшої ефективності їхнього використання. Досконалішою моделлю аналізу та формування «портфеля» підприємства є «матриця балансу життєвого циклу СЗГ».

Модель, запропонована Хофером1 і розвинена консалтинговою групою «Артур Літтл», містить 15 квадрантів, кожен з яких відбиває певний етап розвитку «життєвого циклу» та конкурентну позицію. Як і в попередніх моделях, розміри кола відповідають розмірам ринку, а сектори визначають ринкову частку, яку займає на ньому підприємство. На відміну від попередніх моделей, ця матриця змушує здійснювати аналіз у динаміці та балансуванні «життєвих циклів» окремих бізнеснапрямків у «портфелі» фірми.

«Матриця балансу життєвого циклу СЗГ» (табл. 3.9) базується на таких засадах.

1. СЗГ розрізняються за конфігурацією графіка «життєвого циклу» та часовим параметром.

2. Треба поділити СЗГ так, щоб «провал» в одній СЗГ не призводив до загального «провалу» діяльності підприємства, тобто досягти певного чергування етапів «життєвого циклу» різних СЗГ.

3. Оскільки прибутковість на різних фазах життєвого циклу різна в різних СЗГ, треба враховувати необхідність підтримки сумарної прибутковості підприємства.

Вибір типу матриці для аналізу бізнеснапрямків і формування «портфеля» залежить від переваг, які віддають тим чи іншим підходам керівники підприємства. Можливо, підприємству доцільно побудувати всі моделі, щоб сформувати загальну картину з точки зору різних перспектив. Кожен з підходів має свої «за» й «проти», однак у будьякому разі важливим є те, що, досягши аналітичної повноти та точності в описі ситуації, яка склалася, можна створити підгрунтя для розв'язання більш складної проблеми — формування та управління «портфелем» з метою отримання якнайкращих результатів від використання ресурсів підприємства.

«Портфельне планування» на початку 80х років зіткнулося з проблемою масштабів (розмаху) диверсифікації. Виникло два підходи у розв'язанні цього питання.

1. Диференціація «портфеля» має бути мотивованою синергією між різними напрямками діяльності (підсистемами, що відповідають за їхнє здійснення). Це пов'язано з наявністю спорідненої, горизонтальної чи концентричної (центрованої) диверсифікації.

2. Диференціація «портфеля» без будьяких обмежень, яка базується на неспорідненій, конгломератній диверсифікації, менш ефективна, оскільки, як показав досвід збанкрутілих конгломератів і фірм, що нині занепадають (наприклад, ITT, TRW та ін.), дає малу частку «доданої вартості», що відбивається на загальній ефективності.

Аналіз взаємозв'язку та взаємопідтримки окремих СЗГ треба здійснювати залежно від зовнішніх і внутрішніх факторів (табл. 3.10).

Таблиця 3.10

АНАЛІЗ ВЗАЄМОДІЇ СЗГ

В таблиці використовуються експертні оцінки щодо щільності взаємодії окремих СЗГ.

Кожна цифра в таблиці — експертна оцінка ступеня взаємозв'язку «поставляючих» та «одержуючих» СЗГ1 . Характер взаємозв'язку СЗГ може бути дуже різноманітним: реалізація загальної ідеї, спільне створення продукції, використання однієї системи ФОПСТИЗ тощо. До форми додається характеристика наявного та можливого взаємозв'язку, а також заходи щодо кооперації, інтеграції та делегування повноважень між окремими напрямками діяльності.

Досягнення синергії між різноманітними напрямками діяльності

Синергія формується за рахунок взаємопідтримки та взаємодоповнення різних бізнеснапрямків, окремих підсистем виробничоуправлінської системи підприємства, а також із залученням партнерів ізза меж підприємства. Наприклад, встановлення зв'язків з науководослідними, інформаційноаналітичними організаціями дає змогу прискорити процес освоєння нових видів виробів і каналів збуту. Розвиток освітнього напрямку стимулює видання підручників, методичних посібників, створення навчальних комп'ютерних програм тощо.

На відміну від більшості матричних моделей, що застосовуються для «портфельного» аналізу та планування, в процесі аналізу взаємопідтримки СЗГ широко застосовуються їхні виробничі характеристики.

Результатом аналізу діючого «портфеля» мають бути:

загальні стратегічні рекомендації стосовно управління кожною СЗГ (бізнеснапрямком): зростання, підтримка (стабілізація), скорочення, «збирання врожаю» або ліквідація;

висновок про освоєння (або ні) нових СЗГ (бізнеснапрямків) для ліквідації «стратегічної прогалини»;

розв'язання проблеми типу та масштабів диверсифікації «портфеля»;

виокремлення та вилучення з портфеля неприбуткових (збиткових) бізнеснапрямків для підвищення їхнього потенціалу за рахунок синергії;

перегляд системи стратегічних цілей і загальних стратегій підприємства.

У плановому «портфелі» відображено збалансований різними способами набір найперспективніших СЗГ.

Виробничі характеристики продуктовотоварних стратегій

Будьякий «портфель» підприємства не може бути сформований раз і назавжди. Зміни в попиті зумовлюють необхідність змін у продукції, що її виготовляє підприємство, а це, в свою чергу, потребує змін у виробничому процесі. Якщо ринок формулює вимоги до продукції, яку має випускати підприємство, щоб забезпечити її збут, виробництво виступає тим фактором, який характеризує можливості більшого чи меншого рівня задоволення цих вимог (більш детально про виробничі стратегії див. п. 3.7.2). Як зазначалося, лише поєднанням споживчо та виробничоорієнтованого підходу до планування діяльності підприємства можна забезпечити успіх, тому при аналізі будьякої СЗГ і формуванні для неї продуктової стратегії замало користуватися лише ринковими характеристиками.

Критерії вибору продуктових стратегій (стратегій роботи на СЗГ) можна поділити на дві основні групи.

Ринкові:

місткість ринку;

прогноз попиту (розвиток/скорочення);

загальне положення на ринку (конкурентна позиція), частка ринку;

рівень цін і прибутковості в галузі;

наявні та можливі конкуренти, прогноз у розвитку конкуренції;

наявні та можливі товаризамінники;

можлива тривалість «життєвого циклу» товару;

вплив сезонних та інших циклічних факторів на попит;

характер і міцність бар'єрів входу/виходу;

доступність та рівень якості постачання необхідними компонентами;

комерційна ефективність наявних і запланованих до випуску товарів (результати «аналізу портфеля»);

ефективність роботи каналів розподілу та збуту;

Виробничі:

можливі обсяги виробництва;

потреба в інвестиціях (обсяги та терміни);

рівень і терміни окупності проектів;

рівень патентного захисту (товару, технології, способу виробництва);

імовірність конкурентоспроможного конструкторськотехнологічного розв'язання проблем виробництва та використання товару;

можливий рівень витрат на: експериментальну стадію; модернізацію та реконструкцію діючого виробництва і на створення або придбання нового виробництва;

терміну завершення етапів робіт і час створення комерційно завершеного товару;

перелік можливих складностей технічного, фінансового, кадрового й іншого характеру та способи їхнього подолання;

рівень ефективності виробництва при реалізації продукції за конкурентоспроможною ціною.

Рішення про напрямки діяльності (бізнесу) з освоєння тих чи інших СЗГ, що спрямовують підприємство, відмовитися від одних і освоїти нові СЗГ, тісно пов'язані з виробничим потенціалом фірми. Дуже ризикованою є продуктова стратегія, яка не відповідає цільовій спрямованості виробничого потенціалу підприємства. Цільова спрямованість і «навички» потенціалу оцінюються за профілем виробничої системи — основної ланки підприємства, а інтервал відмінностей між «старою» та новою продукцією «задають» масштаб і характер змін у виробничому процесі. У разі великих розбіжностей у наявних і необхідних властивостях потенціалу, тобто при перепрофілюванні, фірма стає початківцем у новій сфері, відмовившись від того, що вона вміє та спроможна робити краще та ефективніше за інших.

Крім того, треба враховувати, що будьякі різкі зміни у виробництві супроводжуються падінням обсягів виробництва, а іноді потребують зупинки виробничого процесу (тимчасово — для переобладнання або зовсім — у разі запровадження нової продукції), тому у продуктових стратегіях найчастіше використовують еволюційний підхід до їхньої зміни.

Це відбивається в оцінках рівня ризику щодо нових продуктових стратегій. Ризик підвищується, коли в одній стратегії планується до освоєння «новий продукт та новий ринок». За оцінками І. Ансофа [1], розподіл імовірностей досягнення запланованих обсягів реалізації може бути таким (табл. 3.11).

Таблиця 3.11

МАТРИЦЯ «ПРОДУКТ – РИНОК»

Еволюція продуктових стратегій на підприємстві може відбуватися в такому порядку.

1. Освоєння виробництва та збуту нового продукту.

2. Збут освоєного продукту на нових ринках.

3. «Раціоналізація використання» (тобто знаходження нового застосування для існуючих продуктів).

4. «Підживлююча інтеграція» (наприклад, виготовлення напівфабрикатів, запчастин, що входять як складові до основного продукту, на продаж).

5. Територіальна експансія або всебічна інтеграція (наприклад, з постачальниками та системою збуту для впровадження загальних стандартів високого рівня якості на всі компоненти).

6. Виробничотехнічна еволюція з метою уникнення слабких місць існуючих продуктів і підвищення їхніх технікоекономічних показників (насамперед зниження собівартості).

7. Щорічна модифікація продукту (в тому числі «косметичного коригування») — центрована диверсифікація.

8. Споріднена диверсифікація (виготовлення серії продуктів на основі базового).

9. Неспоріднена диверсифікація (тобто виробництво доповнюючих товарів).

10. Конгломератна диверсифікація (освоєння непов'язаних з основним бізнеснапрямком видів виробів або послуг).

11. Баланс «життєвих циклів» продуктів (СЗГ) з метою отримання синергічного ефекту.

12. Залучення додаткових інвестицій для розвитку підприємства в різних напрямках (робота з певним «стратегічним набором» з метою вдосконалення всіх підсистем підприємства).

13. «Закриття» циклу обігу грошей за рахунок гнучкої системи збуту (кредити, знижки, подарунки тощо).

Етапи 1 – 6 у наведеному переліку еволюції продуктових стратегій пов'язані з розробкою та освоєнням виробництва і збуту нової продукції, що є дуже складним процесом, у якому беруть участь усі підсистеми підприємства в більшому або меншому обсязі. Але головними тут є підсистеми маркетингу, нових досліджень, розробок і виробництва (рис. 3.24).

Fig. 3.24. Концепція створення та реалізації продуктової стратегії

Наявність однієї або багатьох продуктових стратегій визначає і виробничоуправлінську структуру підприємства, його переваги та недоліки. Розглянемо окремі варіанти стратегій [52], їх переваги та недоліки.

Стратегія концентрації («стратегічного фокусування») на одному напрямку діяльності тісно пов'язана з реалізацією загальної конкурентної стратегії — лідирування на основі зниження витрат.

Основні конкурентні переваги підприємств, які обрали зазначену стратегію концентрації, зумовлюються:

високим ступенем спеціалізації та професіоналізації діяльності;

можливістю налагодити використання виробничого потенціалу фірми в найбільш ефективному режимі;

використанням нагромадженого підприємством досвіду щодо визначення та опанування найперспективніших підходів до вдосконалення технологій виробництва та/чи задоволення потреб споживачів; впровадження інновацій у сам продукт (послугу) та/чи будьяку іншу підсистему підприємства (частину «ланцюга цінностей»);

перетворенням конкурентних переваг, зумовлених обраною стратегією, та можливостями швидкого впровадження інновацій у стабільний імідж фірмилідера, формування підприємства «кращого з найкращих» за продукцією «стратегічного фокусу». Спеціалізовані фірми реалізують переваги великих систем і мають економію на масштабах виробництва, але це досягається в разі обслуговування великих СЗГ з більшменш стабільними характеристиками. Якщо потреби змінюються, кожна фірма рано чи пізно стикається з такими запитаннями, відповідь на які примушує керівників думати про майбутнє, готуватись до цього майбутнього:

«Які потреби споживача зараз є не задоволеними?»

«Що впливає на потреби та як вони можуть змінюватись ?»

«Які нові способи задоволення потреб можна запропонувати?»

«Що можуть запропонувати конкуренти для задоволення потреб, що змінюються?»

«Які саме потреби задовольнятиме підприємство?»

«Чи треба диверсифікувати діяльність підприємства, якщо — так, то в яких обсягах і якого виду?»

«Які нові позиції на ринку підприємство має зайняти нині, щоб досягти високих результатів у перспективі?»

«Які наявні можливості залучень нових інвестицій, виробництв, спеціалістів?»

Відмінність середніх і найкращих підприємств полягає в тому, що останні не «реагують» на зміни, а свідомо готуються до майбутнього, розробляючи відповідні стратегії.

Стратегія диверсифікації – процес проникнення в нові сфери діяльності, раніше не характерні для підприємства, покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускається.

Умовами, що спонукають керівників приймати рішення відносно диверсифікації, є:

«звичні» для підприємства ринки насичені, попит скорочується (основні товари перейшли у стадію «загасання» в своєму «життєвому циклі»);

підприємство має фінансові ресурси, які можна вкласти в інший бізнес;

наявні можливості (розробки, виробничі потужності, сировина, кваліфіковані кадри) для створення синергічного ефекту між існуючими та новими напрямками діяльності;

антимонопольне регулювання не дає змоги й надалі розвивати виробництво в освоєній галузі;

диверсифікація дає змогу скоротити рівень сплати податків за рахунок освоєння напрямків діяльності, де існують пільги;

диверсифікація створює можливості виходу на міжнародні ринки;

диверсифікація дає змогу розвивати перспективні коопераційні зв'язки з прогресивними (насамперед — науководослідними) організаціями з метою формування довгострокових конкурентних переваг.

Останніми роками сформувалося нове бачення стратегії диверсифікації. Як і кожне економічне явище, диверсифікація має позитивні та негативні наслідки.

Стратегія спорідненої диверсифікації1 полягає у використанні хоча б одного з наявних факторів виробництва: технології, постачальників, сировини або матеріалів, схожих методів і knowhow з управління, маркетингу, використання персоналу; каналів розподілу та збуту, орієнтованих на тих самих споживачів, для розширення можливостей вдоволення потреб споживачів. Споріднена диверсифікація може бути більш або менш тісною залежно від масштабів використання наявного виробничого та торговозбутового потенціалу.

Варто зазначити, що вплив спорідненої диверсифікації на підвищення ефективності функціонування підприємства може посилитися, якщо створюється торгова марка чи існує надійний «goodwill»'а. Це формує підгрунтя для якнайшвидшого визнання на ринку нових для підприємства товарів чи послуг, «задає» їхній досить високий конкурентний статус.

Якщо нові для підприємства види діяльності, зумовлені стратегією спорідненої диверсифікації, досить близькі до старих, базових, то можна знизити витрати за рахунок старих методів і заходів, підвищити якість продукції на базі свого нагромадженого досвіду (який, можливо й не потребує коректив), «підсилити» конкурентні можливості традиційних товарів тощо. Іншими словами, продумана стратегія спорідненої диверсифікації має потенційні синергічні ефекти для всього «портфеля» та «стратегічного набору підприємства».

Стратегія неспорідненої та конгломератної диверсифікації означає освоєння нових видів продуктів і послуг. Їхні розбіжності характеризуються зв'язком з освоєними напрямками діяльності: при неспорідненій диверсифікації новий продукт є доповненням до основного, сприяє його збуту на основних ринках; при конгломератній диверсифікації новий продукт не пов'язаний з основним, потребує не лише нової виробничої, а й нової збутової системи, орієнтованої на нового споживача з іншими потребами. При неспорідненій диверсифікації зміни торкаються виробничого потенціалу і не мають принципового характеру. Конгломератна диверсифікація може розглядатися як створення «держави в державі».

Таблиця 3.12

ПЕРЕВАГИ ТА БАР'ЄРИ СПОРІДНЕНОЇ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ

Використання тієї самої системи адміністративної підтримки стримує розвиток нового напрямку;

економія від використання існуючої системи не має суттєвого значення

Зазначена стратегія, як свідчить досвід процвітаючих фірм, обирається за одним критерієм–прибутком від діяльності, незалежно від галузі.

Стратегію конгломератної диверсифікації обирають у таких випадках:

підприємство має досить великі можливості для інвестицій і є деяка кількість бідних, але з багатими перспективами фірм, які шукають партнерів;

підприємство створює нове виробництво за свій рахунок під перспективний сегмент ринку;

підприємство працює у сфері з особливими циклами, що обумовлені сезонним чи специфічним попитом, тобто зі значними спадами у виробництві; за цих умов воно може шукати напрямки діяльності з менш вираженими циклічними ознаками;

підприємство, що має велику заборгованість, шукає вільну від боргів фірму, щоб збалансувати структуру капіталу та створити можливості для отримання додаткових кредитів;

підприємство має три – чотири неспорідні напрямки діяльності та створює в межах кожного з них споріднені групи;

підприємство купує та створює «з нуля» нові напрямки діяльності, щоб досягти мінімально необхідних показників, які визначають цільові орієнтири розвитку.

Конгломератна диверсифікація може використовуватися за наявності управління якісно високого рівня, що дає змогу:

мати достовірну інформацію про справи в кожному з диверсифікованих підрозділів;

розуміти сутність і внесок кожного з напрямків у кінцеві результати діяльності підприємства загалом;

мати змогу впливати на плани та діяльність кожного з диверсифікованих підрозділів з метою забезпечення їхнього необхідного внеску в досягнення загальних цілей і стратегій підприємства.

При досить широкій диверсифікації підприємство стикається з проблемами, які досить важко вирішити:

пошук висококваліфікованих фахівців, які б якісно керували кожним з різноманітних напрямків діяльності. Навіть при наявності таких спеціалістів створення нового напрямку діяльності за рахунок конгломератної диверсифікації потребує «свого» апарату управління, що призводить до ускладнення системи управління підприємством загалом;

центральний апарат управління підприємством, незважаючи на будьякий рівень автономності новоствореного напрямку, має оцінювати його стратегічні ініціативи не лише за формою, а й за змістом. Це потребує додаткових, «непрофільних» знань у керівників підприємства, які не завжди можуть бути замінені загальною ерудицією;

розробка загальної стратегії підприємства ускладнюється, оскільки важко оцінити вплив непов'язаного з іншими напрямку на базові напрямки. В таких умовах синергізм нового напрямку прирівнюють до нуля, що не завжди правильно. При управлінні «портфелем», тобто прийнятті рішень про введення/виведення тих чи інших «бізнесів» (напрямків діяльності) використовується досить велика кількість критеріїв за якими обираються альтернативи (наприклад, взаємопідтримка, спільне використання потужностей та навичок тощо). Ці критерії не завжди спрацьовують для визначення переваг, які надає непов'язаний з іншими напрямок;

в теорії конгломератна диверсифікація застосовується для підвищення стійкості підприємства та збільшення прибутковості за рахунок привабливіших, з цієї точки зору, СЗГ. Однак на практиці ці переваги «врівноважуються» недоліками, пов'язаними з витратами та труднощами на освоєння цих нових сфер діяльності.

Конгломератну диверсифікацію не можна виключити зі стратегічних альтернатив розвитку підприємства, оскільки інші напрямки можуть перебувати на стадії занепаду або досягли меж свого розвитку, зумовлених розмірами сегмента ринку. У розвиненій ринковій економіці аргументом для конгломератної диверсифікації крім того може бути «приваблива пропозиція», тобто коли «не купити неможна внаслідок найвигідніших умов». Щоб знайти компроміс, кожне підприємство, яке орієнтується на освоєння неспорідненої або конгломератної диверсифікації, має визначити для себе межі цього процесу:

між найменшим, мінімальним, рівнем диверсифікації, потрібним для досягнення поставлених цілей та зміцнення своєї конкурентоспроможності;

між максимальним рівнем диверсифікації, коли при підвищенні складності системи зберігається керованість нею.

Неспоріднена, або конгломератна, диверсифікація здійснюється, як правило, трьома способами:

— злиття або купівля;

— створення нового напрямку діяльності з використанням внутрішніх можливостей підприємства;

— створення спільного підприємства.

Кожен із них має переваги та недоліки.

Стратегії злиття або купівля має такі переваги:

швидке входження в ринок (при правильному виборі варіанта купівлі/злиття);

обминання бар'єрів такого типу, як патенти, технологічна недосвідченість персоналу, доступ до надійних джерел постачання, іноді — торгові марки, канали розподілу тощо;

відомо масштаб операцій та ринкову репутацію;

швидкий запуск виробництва (іноді — проведення діяльності без перерви).

До її недоліків можна віднести:

необхідність ризикувати досить високими сумами;

примусове злиття («вороже поглинання») створює конфліктну ситуацію, при якій переваги не можуть бути використані;

ціна купівлі фірми залежить від її стану: а) висока ціна за успішну компанію; б) низька ціна за компанію, що має певні труднощі.

Приймаючи рішення щодо перспектив компанії, яка є об'єктом купівлі, не завжди можна орієнтуватися на ціну, що її встановило підприємство. Під якою ринковою вартістю підприємства розуміють в першу чергу «вартість капіталу», тобто середньозважені дисконтовані платежі у відсотках до свого та позичкового капіталу. Ціну фірми визначають як приведені до нинішнього часу потоки виплат кредиторам, в акціонерних товариствах — акціонерам. Як дисконтований множинник тут використовується «вартість капіталу». Неспеціалісту в тій чи іншій галузі важко спрогнозувати перспективність фірми, тому зупиняються на суто економічних показниках;

під час придбання фірми, на базі якої планується впроваджувати knowhow, що є у підприємствапокупця, можна стикнутися з її неготовністю сприйняти ці інновації.

Стратегія створення нового напрямку діяльності з використанням внутрішніх можливостей підприємства має такі переваги:

потреба в менших сумах, які підприємство може виділяти впродовж певного періоду;

«неворожий» вплив на б аланс попиту/пропозиції в галузі за рахунок поступового входження в галузь;

нагромадження власного досвіду з розвитком нового напрямку діяльності (оскільки бізнес починають із самого початку);

можливість планувати темпи власного розвитку з урахуванням темпів розвитку галузі, особливо — в «молодих» галузях.

До її недоліків можна віднести: повільне освоєння нової сфери діяльності, що супроводжується зниженням показників ефективності на підприємстві загалом;

необхідність освоювати новий виробничий потенціал, непрофільний для підприємства, а тому є великий ризик, що не буде досягнуто результатів, на які сподівалися;

конфлікт між «старими» та «новим» напрямками в боротьбі за інвестиції для розвитку, а також легковажне ставлення до «підкидька»;

ускладнення виробничозбутової та управлінської системи з необхідністю подолання зовнішніх і внутрішніх бар'єрів для розвитку.

Стратегія зменшення розмаху диверсифікації («відсічення зайвого») існує у вигляді системи рішень про деінвестування або ліквідацію окремих напрямків діяльності.

Потреба в таких стратегіях може виникнути на будьякому етапі існування підприємства. Наприклад, на фазі зародження при орієнтації на найперспективніші напрямки діяльності, на фазі росту — при виборі напрямку концентрації на певний сегмент ринку, на фазі зрілості — при скороченні «портфеля» і для підвищення керованості підприємством, на фазі занепаду — при відмові від застарілих сфер і освоєнні нових, тобто ці стратегії використовуються тоді, коли виникає проблема вибору: чи продовжувати діяльність у тому чи іншому напрямку?

Якщо наявний диверсифікований «портфель» фірми, завжди між різними галузями, де працює підприємство, є більш або менш привабливі та перспективні. З часом ситуація на ринку змінюється, й те, що раніш давало прибутки, поступово втрачає свої переваги. Непривабливі, безперспективні види діяльності мають бути скорочені, відсічені чи ліквідовані, при чому ці стратегії можуть застосовуватись послідовно або самостійно; їхні темпи залежать від тієї ситуації, в якій опинилося підприємство, та напрямку діяльності, відносно якого розроблюється стратегія. Досить багато напрямків потребують заздалегідь спланованого «виходу з бізнесу».

Скорочення (деінвестування) може застосовуватись у разі досить повільного скорочення ринку або падіння конкурентних переваг. «Відсічення зайвого» допомагає збалансувати «портфель» за рахунок позбавлення напрямків, що втратили свою конкурентоспроможність і перетворились у «чорні дірки», в які «провалюються» ресурси організації. «Відсічення», як правило, проводиться в двох формах:

а) надання практично повної незалежності автономним організаційним формуванням. До їхнього переліку можуть потрапити навіть підрозділи, що працюють ефективно, чия діяльність слабо пов'язана з основними сферами. Прийняття рішення щодо використання такого підходу в спрощеному варіанті — це відповідь на запитання: «Якщо цей напрямок діяльності не здійснювався нами зараз, чи намагалися б ми його організувати сьогодні?». Самостійні (дочірні) підрозділи рішенням керівництва можуть зберігати більшменш тісний зв'язок з основним підприємством;

б) продаж підрозділу іншому власникові. У цьому разі виникає проблема вигідного продажу, яку можна розв'язати виявивши ті організації, для яких «непривабливий» для продавця підрозділ може бути «привабливим» для потенційного покупця. Такий покупець може заплатити високу ціну. Гроші від угоди продавець може використати для розвитку свого бізнесу в такий спосіб, який йому видається найефективнішим. Крім того, відсічення, як зазначалося, підвищує керованість підприємством.

«Найнеприємнішою» для підприємства є стратегія ліквідації. Наслідки цієї стратегії різноманітні. Для однопродуктової, високоспеціалізованої фірми це означає зупинку її діяльності. Для підприємств з диверсифікованим «портфелем» це може означати скорочення масштабів діяльності на певний період. У найкращому разі ліквідація якогонебудь напрямку «розчищає місце» для більш перспективного, який сприяє довгостроковому розвитку; а в найгіршому — є провісником банкрутства. Спроба збереження «всього, що маємо» без періодичної ліквідації «того, що віджило», призводить до втрат ресурсів і часу, коли ліквідація може відбутися з найменшими збитками. Мистецтво управління полягає ще й у тому, щоб своєчасно та точно визначити ситуації, коли відновлення, «поворот» ще можливі, а коли — ліквідація є найефективнішим заходом. Невміння впроваджувати «стратегію ліквідації», з одного боку, небезпечно для економіки підприємства, а з іншого — для іміджу, репутації як підприємства, так і його керівництва.

Стратегія переорієнтації (зміни «стратегічного фокусу»), зменшення (скорочення) або реструктуризації (зміни співвідношення продуктових стратегій) належить до так званих «оздоровчих стратегій», тобто вони розробляються тоді, коли підприємство опинилося у складній ситуації, зумовленій різними причинами. Наприклад, ситуацією в економіці країни, яка негативно впливає на розвиток підприємства взагалі, наявність великих обсягів операцій у галузі, яка втратила свою привабливість і перебуває на етапі занепаду; низьким рівнем управління підприємством або в окремих його підсистемах, що відповідають за той чи інший напрямок діяльності, тощо. Обгрунтовану переорієнтацію, зменшення або реструктуризацію можна здійснити лише провівши глибокий аналіз і діагностику справжніх причин зниження показників діяльності підприємства, які відбивають кризову ситуацію. Виявлення причин та типу кризової ситуації дає змогу розробити адекватні стратегії та заходи щодо їх реалізації. Залежно від причин формування кризової ситуації в ході розробки стратегії переорієнтації використовують такі підходи:

розробка заходів щодо відновлення необхідних рівнів рентабельності тих видів продуктів, які підприємство випускає;

розробка та виконання в окремих напрямках діяльності стратегій «збирання врожаю» та «відсічення зайвого», а на зібрані кошти — розширення більш перспективних напрямків;

економія всіх видів витрат при виробництві всього асортименту продукції, що випускається;

перегляд структури «портфеля»: продажу (закриття) безперспективних напрямків і розвиток (опанування) напрямків діяльності у перспективніших галузях;

заміна управлінського персоналу, що відповідав за діяльність, через яку підприємство опинилося в кризовому стані;

розробка програм з метою підвищення ефективності роботи підприємства загалом.

Переорієнтація — це довгостроковий процес, внаслідок якого відбуваються зміни в цільових настановах підприємства та створюються умови для його подальшого розвитку при подоланні кризової ситуації.

Стратегія зменшення — це стратегія оборони, що відрізняється як від стратегії скорочення, так і від стратегії переорієнтації. «Зменшення» — це тимчасовий відступ під впливом негативних умов, що склалися: невизначеність ситуації після прийняття нового закону; погіршення показників структури капіталу; кризова ситуація, яка сформувалася внаслідок дуже швидкого розвитку; труднощі у постачальника або споживача; форсмажорні обставини тощо. Така стратегія існує, як правило, як альтернатива до основних стратегій. Перехід до неї зумовлюється негативними обставинами, які передбачаються як варіант розвитку подій або ні (в цьому разі підприємство може опинитись у гострій кризі), а закінчення її виконання — припиненням дії «несприятливих» факторів і поверненням до параметрів «нормального розвитку». «Зменшення» відбувається такими способами:

послідовний, жорстко спланований перехід до економії з метою підвищення ефективності або мінімізації збитків у період «відходу»; при чому зберігаються, як правило, всі напрямки діяльності. Однак у цьому разі скорочується (припиняється) найм нов ого персоналу; відкладаються терміни закінчення проектів, які потребують додаткових інвестицій; спостерігається затримка у придбанні нового обладнання та підвищення використання діючого, зменшуються обсяги випуску низькорентабельних продуктів, скорочується закупівля МТР, закриваються застарілі потужності (тимчасово чи остаточно — покаже час) тощо;

відбір найбезперспективніших напрямків діяльності, що є у «портфелі», і застосування до них стратегій скорочення або переорієнтації. Це сприяє реалізації стратегії зменшення по підприємству загалом. Перегляд і відбір «слабких напрямків «портфеля» відбуваються послідовно. На кожному з етапів розв'язується проблема, які саме напрямки (бізнеси) підлягають оздоровленню в більшій чи меншій мірі та які витрати для цього потрібні. Зарубіжні автори порівнюють цей процес із визначенням плану хірургічної операції, в процесі якої будуть «відсічені» найменш вигідні, неосновні (побічні) види діяльності, які дають мінімальний внесок у добробут підприємства. Цей процес непопулярний, але необхідний, оскільки кожне підприємство на певних відрізках часу приймає рішення: скільки напрямків діяльності ми можемо здійснювати на необхідному рівні конкурентоспроможності? Іноді і роки зусиль не можуть підняти той чи інший напрямок до потрібного рівня; відмова від нього стає найефективнішим заходом.

Комбіновані стратегії можуть застосовуватися в різних комбінаціях, які зумовлені факторами, що впливають на діяльність підприємства. Комбінації розрізняються послідовністю, масштабами застосування та взаємодією на різних фазах розвитку підприємства. Різноманіття комбінацій дає змогу кожному з підприємств формувати власну, несхожу на інших стратегію.

Варто зазначити, що вибір тієї чи іншої стратегії, їхніх комбінацій знаходить вираження в «портфелі» підприємства й далі формує тип підприємства:

однопродуктове, технологічно спеціалізоване підприємство, яке охоплює одну технологічну стадію виробництва кінцевого продукту галузі;

однопродуктове, частково інтегроване, спеціалізоване підприємство, на якому здійснюється кілька стадій виробництва кінцевого продукту галузі;

однопродуктове, повністю інтегроване, спеціалізоване підприємство, з усіма стадіями переробки;

підприємство з «домінуючим бізнесом», де виробництво та збут сконцентровані навколо головного напрямку. Диверсифікація не перевищує 25 % загальних обсягів і має споріднений характер;

вузькодиверсифіковане підприємство, в «портфелі» якого існує 3 – 10 збалансованих, споріднених напрямків;

широкодиверсифіковане підприємство зі збалансованим «портфелем» споріднених напрямків;

вузькодиверсифіковане підприємство, в «портфелі» якого існує 3 – 10 збалансованих, неспоріднених напрямків;

широкодиверсифіковане підприємство з великою кількістю неспоріднених напрямків;

мультипідприємство, що цілеспрямовано диверсифіковане в різні галузі, але має всередині кожної з них збалансований «портфель» споріднених напрямків;

конгломератне підприємство.

Як зазначалося, залежно від ситуації, підприємство може обирати для себе різні «стратегічні набори», які допомагають йому більш ефективно реагувати на зміни.