home Management Strategic management - Shershniova Z. Є.

Strategic management - Shershniova Z. Є.

3.7.4. Functional strategies

Skin kerivniki treba rozvazuvati problems sustained by the widest system of management of pidpriemstvo. Rozmaїttya characteristics of companies, zumovlene Especially zovnіshnogo that vnutrіshnogo seredovischa, types produktsії scho vipuskaєtsya, potrebuє doslіdzhennya sutnostі dіyalnostі that varіantіv upravlіnnya her, analіzu teorіy pobudovi upravlіnnya systems (div. Pіdrozd. 1.2).

It is economical to adhere to, that is, the sotnost of the virbitnctva, and that he does not reside in the process of securing good material goods, or that the virbitnctva is governed in the skin of a particular vipadka. The essence of the process of managing the hours in the classics of the theory of governance of the twentieth century. Rozriv aeutsya through functii.

Funktsії upravlіnnya scho vinikayut on osnovі rozpodіlu that spetsіalіzatsії pratsі, harakterizuyut budyaky processes upravlіnnya i viznachayut Vidi dіyalnostі, SSMSC vіdbivayut napryamki abo stadії tsіlespryamovanogo vplivu on vіdnosini people have protsesі virobnitstva that upravlіnnya him.

Urakhovoychy bahatoclic character of the dinality of the pidpriemstva, mozhna stverdzhuvati about the reality of the systems of functions.

The system of functions of management is a complex of interdisciplinary approaches in the case of a wide range of activities under the management of yogis in direct contact with the object.

A. Fayol in 1916. Увів поняття функції управління як the result of a sub-opera, що їх виконує підприємство в ході управління власною діяльністю. Він виділяв шість group functіій, що складаються з технічних операцій (виробництво, переробка); Trading transactions (purchase, sales, exchange); Fіnansovih operatіy (zaluchchennia kapіtalіv i iz upravlennya them); Operation of bezpeki (vlasnosti osib); Operational area (inventory, balance, stock, statistics); Administrative operations (planning, organization, supervision, coordination of that control) (Figure 3.34).

The actions of the author [22] should be interconnected by the zanyannym ta dev'yayatma specific functions, and GOST 24525.080 guiding 16 functions of managing the promislovym pidpriemstvom. Teper naychastіshe viokremlyuyut takі funktsії: zagalne upravlіnnya, marketing, virobnitstvo, Obl_k i audit, control, upravlіnnya fіnansami that staff and fallow od potreb dosyagnennya kerovanostі pіdpriєmstvom stink shaping can abo organіzatsіyno ob'єdnuvatis podіlyatis on okremі pіdfunktsії. So, logіstichny pіdhіd to upravlіnnya pіdpriєmstvom scho vіdbivaє fіzichny aspect lantsyuga "zabezpechennya - virobnitstvo - rozpodіl - zbut" zumovlyuє viokremlennya funktsії pіdgotovki virobnitstva, yak skladaєtsya s naukovotehnіchnoї, ekonomіchnoї that sotsіalnoї pіdgotovki scho organіzatsіyno decorated in viglyadі upravlіnskih pіdsistem rіznogo type rozvitkom Some of which control strategically.

Square od klasifіkatsіynih acquaint themselves, in a complex ob'єdnannya chi rozpodіlu on pіdfunktsії, cutaneous funktsіya Got takі characteristics SSMSC dozvolyayut їh іdentifіkuvati: meta, іnformatsіyna base, methods of acceptance that the design of rіshen, frame pevnoї kvalіfіkatsії, spetsіalna tehnіchna base that obladnannya. In addition, all the skin functions (pidfunktsiy) treba pridilyati respect planning, organizatsii: kerivnitsvu, motivation, control.

Funktsіonalna strategіya - type zabezpechuyuchoї strategії in strategіchnomu naborі scho viznachaє strategіchnu orієntatsіyu pevnoї funktsіonalnoї pіdsistemi upravlіnnya pіdpriєmstvom, yak zabezpechuє їy dosyagnennya tsіley and takozh (for nayavnostі vzaєmopov'yazanih obgruntovanih funktsіonalnih strategіy) kerovanіst processes vikonannya zagalnih strategіy that mіsії fіrmi.

Fig. 3.34

Budyaka functional strategy (tobto strategy, development of okremoi functionalnyi pіsistemi) має ророблятися з урахуванням таких чинників:

Ролі та змісту діяльності з конкретної функції;

Взаємозв'язку змістовної спрямованості that vector vplyiv concrete functions on досягнення concrete tsілей та місії підприємства заглалом;

Character vplyuv (negative chi positive) vikonannya robot z kozhnoi funktsii on rozvitok (zanepad) pidpriemstva;

Inter-functions in the sphere of "perehreshnyi integresiv";

Perevag і nedolіkіv at rozvitku okremih funktsіy, strong ta slabkikh mіscь u їхній взаємодії;

Наявності чи відсутності «вузькофункціонального» підходу, конфліктів у розв'язанні загальних підприємства problems;

Zbalansovanost mozh tendentsii rozvitku pіdpriemstva ta kompetentііyu fahіvtsіv, scho є vikonavtsami robot z okremih functii, їhnhnogo profilionalizmu, etichnih norm i pidpriemnitskogo spirit.

Urakhuvannya such chinnikiv and vimog daet zmogu v proizi rozborki vseh strategicheskogo funktsionalnogo type vyzovavati vysokoefektivnyi funktsionalny potentsial pidpriemstva.

Marketing strategy

For bugatokh pіdpriєmstv marketingova strategіі є nayvazhlіshіyu functііonalnoyu strategієєyu, oskilki vona zabezpechuє (nik nі) obgruntuvannya rinkovoi sprymovanosti pіdpriєstva.

The marketing strategy is the strategy of promises of applications, orients on the market value.

In spite of the vaglio vistolyavnenya strategicheskii marketingu zagadayatsya zchotrioh basic etapiv (Figure 3.35):

Аналіз співвідношень «споживач - товар»;

Viznachennya zagalnoy marketingovogo strategii on okremih segments rinku;

Strategic strategy "marketingmix" (a marketing "strategic set");

Vikonannya that control.

Warto zaznachiti, scho marketingova strategie moe two basic ori-ventiri - rinok i product. Spivvidnoshennya tsikh vzladovyh dye zmogu pidpriemstvam zapovnyuvaty "strategichinu progalinu", yak "old" products, but will be sold in new markets, so i novi, plannonivami to realizatsii on "old", tobto mastery, rinkah. For the sake of viocorivatsya rizni varianti advertising companies prosuvannya goods yak іnstrumentіv vikonannya strategіі "raznachennaya" rynka "piercing" on the market. FOSTICE system dopomagaye stvoovovati (strategy diversifikova zrostannya) that rozvivati ​​rinki (strategiya centrovochnogo zostannia) pevnih kavkaziv. Вибір тієї чи іншої стратегії змовлюється певним переліком факторів, які треба враховувати. The application of the spillover of minds (rows 1 to 4) is capable of vplyvu (rows 5, 6) and strategical marketing, but they are hovering, is shown in Table. 3.13.

Fig. 3.35. Загальна the scheme здійснення функції marketing on підприємстві

Fig. 3.36. The model of strategic systems "tsina-yakist" (after F. Kotler) [14]

The "supporting point" of marketing strategies is the product (product). "Produktov storazh" strategii stosuetsya bilshoyu mіrou protsessu vygotovlenya ta strenennya spozhivchih ostavsti, and "productna" - process zbutu ta realizatsii (cl. 3.7.2).

The process of product development, which means virazhennya in the structure of product-based strategies, is based on the basis of marketing strategies, yakis one hundred percent viznachennya:

Commodity assortment with rozraunkami osyagіv vipusku skin type product with an emphasis on the new (planned "portfolio" - 3.7.2);

Ochіkuvannogo рівня цін на продукцію, in the number vrahovoyuchi ріvenь витрат на виробництво я якість продукції (Picture 3.36);

Planning of rinkyv zbutu z viznachennyam іmіnіrnostі еїхнього освоєння;

Forms і methodів оргаізації каналів просування та продажу товарів;

Forms і метоів ФОПСТИЗ, які planuє здійснити підприємство стосовно цільових груп покупців.

Realizatsiya tsikh strategij spriyatie peretvorennu product in the goods. Zreshshoy, neobhdnu kilkist goods kotorybnyy yaposty mozhno stvoriti Lisha on the basis of the exact balance of vibronicheskih mozlovistosti pіdpriemstva ta z urauhuvannyam vimog spozhivacha to the goods. Rishennya about viribnitsvto goods maee priymati on the basis of warehouses, guided in Fig. 3.37.

Table 3.13

MORFOLOGICHNA MATRITSIA STRATEGIC MARKETING [16]

Admissions:

Pp. 1 - 4 - fix the obmezhenna; 5, 6 - the way vplyu.

See the strategy (marketing, "strategical sets"): for the singing minds / visual methods vplyu:

Strategy of active marketing: p11> p23> p32> p43> / p53> p63

The strategy of passive marketing: p12> p22> p33> p41> / p51> p61

The strategy of broad penetration into the market: p12> p23> p32> p41> / p51> p63

The strategy of the vibronic penetration: p11> p22> p33> p42> / p53> p61

Fig. 3.37. Etapi process priinyattya rіshennya about vibrobitntsu goods

Marketing service maє rozv'yazuvati zavdannya, pov'yazanny z zavishennyam novyh product-marketing strategies:

Viznachennya character vplyiv novyh productovtovarnih strategists for the sale of the vibroks vihozh, vzho vigotovlyayutsya pidpriemstvo (mozhnlіst zapovnennya "strategііchny progalini");

The triviality of the "life cycle" of the commodity of that yogexportable potentiality;

Analyz rivalsprosprostochnosti goods and mozhlivostey vigotovlenya analogіchnih goods rivals;

Viznachennya elastichnisty popita goods for tsinoyu, vitrat on advertising that the least zahodіv sistemi FPSTIS;

Rozraunki obyagіv pributkіv at rіznih varіantakh marketing expenses;

Viznachennya ochikuvanoi parts of the rink for rozraunkіv neobhіdnih for pідприємства обсягів виробництва (з метю ефективного використання виробничого потенціалу);

Organisatsiya досліджень ринку, in that number through organisatsiyu viprobnogo sale for sonduvannya rinku.

Zpomzh інших strategіі marketing nerіdko vikoristvuyutsya strategіії "proshtahuvannya" chi "vityaguvannya." Pershaya strategiya peredachaє concentrating the basic zusil on zberezhennі t rozvitku "svoeї" part of the market for rahunok "its goods" on the basis of gnuchkoї sistemi tsіn, spetsialnogo servіsu, advertising rozprodazhu, yakі proshtakhuyut com through the rozpodilu system. Strategija "vityaguvannya" peredachache ochrаrnja at spizhivacha stіykogo уявлення about the trade mark, під yako mozhna realizovuvati grupi rasporyv.

Velikie znachennya maiyut strategii rozpodilu tsinotvorennya. The system of rozpodilu tisno povyazany zi strategii іntegrazії pіdpriєmstva i nalezhat vodnochas up to sistemi organizatsicnogo zabezpetchennya protsessi strategicheskogo upravlenya (div. Pidrozdil 5.1).

In order to set up a price, to reapply the vitrati, the market situation, it should be noted that the price is "price-yakness" (Figure 3.36).

Roshglyanemo, napriklad, dvі strategіїї "зняття вершків" and "penetration". Yaksho pidpriemstvo vypuchaet novuyu produktsiyu, yaka mayhem nemyo rival (chi vzagali nemyє), vozno mozhe obriati strategii "znyattya vershkiv", vikoristovoychi vichoki tsini. Yak rule, taka timchasova situatsіya not give a fіrmі perevag dovgostrokovіy perspectives. The strategy of "penetration" is aimed at the securing popita (rinku), which is post-punctured by the "curve of satisfaction" (Figure 3.22), which is principally based on the average norms of pributkiv, or stlyyuchayuchi to bring the value of Masu to the surplus. Кожний із цих варіантів має right to існування за певних муров. However, while showing the information, the pricewater, ori-entovane on the "penetration" of pidpriemstva, stvoiou dovgostrokovu prospect otrimannya pributkiv pobivnyano zі "znyattyam verkivіv."

Нерідко спостерігається хибна цінова конкуренція. Napriklad, pіdpriєmstvo obіraєє stratіgіy дотримання цін, які менші за середньогалузії, з the method of інтенсифікації збуту своєї продукції, не враховойчи можливості відшкодування витрат на виробництво й збут. Do not undertake to respect vtrasti, prostii, neobhіdnіst zberezhennya te transportuvannya produktsii tescho. Obgruntovany rozraunki dopomagayut viyaviti spovochny mill speeches: іноді очікувані уявні прибутки обертаються збиками.

Українські підприприємства allow іншу крайність - у ціну закладаються всі витрати (навіть ті, яких ненинути, вживаючи пвних заходів) і доси високий прибуток, що "виводить" на рентабельність до 30 - 40%. Takі tsіni roblyat coma that service uncompetitivepros for tsіnou portovanno, napriklad, z importnymi goods.

Okremo treblyanuti vplyiv on tsinotvorennya vertical integration. Відомо, що вертикальна інтеграція дає позитивну відповідь на запитання: chi vibrolyati most napivfabrikati, komplektujuchi virobi tochno? Pidpriemstvo, yake ude on the vertical integration of the form, waterwalking, wake up vlinkiv rinkovih forces on that day, de poychayayut diyati sili інтеграції. At bugatooh vibrochnichih ob'ednanney i NVO zabudobudivnogo galuzi Ukrainy vlasnі sgigi, dopomizhne viribnitsku ta vyrobnitvo komplektuchikh vibroiv became 50 - 60% of the usability of varostyi kyntsevoi produkcii. Tendency "virobljati all potribne most" zberegljasja i ninі, and tse not svjazhene znizhennju vitrat (tsіn).

Досягнення цілей marketingм могумли в разі системного підходу до її розробки. "Vipadannya" odnієї zі storovyh robit marketingstrategii systemno nepovnoy, scho uemozlimllyu dosyagnennya posavleni tsil. For the distribution of marketing strategy, dotsilno korostustivaetsya "tree rishen, de poslidovno mozhna pass all necessary storage, zabezpecuchi їхній взаємозв'язк і balance. The application of the "tree of riches", which is viscous in the case of strategic marketing, is shown in Fig. 3.38.

Hoverable butts marketingovyh strategists:

1. The rozvitok rinku (orієntatsіya na novyі tsіlovі grupi spozh ivachіv): geografiche rozshirennya; Sales of products with dopovnennami (on the basis of non-dispensation diversification); The distribution of new goods; The product distribution for the consolidation; Strategi globalizatcii tochno.

2. The strategy of penetration: the modification of competitive products; Adaptation of goods під специфічні споживачів; The system concept package; stvorennya assortment tovarіv (poslug) s gnuchkimi competitive tsіnami; In the newness of technological innovations for zmіtsnennya competitive position; Concentrating on tsil'ovikh rinkah on the basis of sound assortimentu tochno.

3. Zberezhennya parts of the rink: accentuvania on the great product lines at stabilnye tsinakh z pіdvischennyam її anchosty; Збільшення доходів за рахунок наданя додаткових послуг; Відмова від інновацій; Збільшення обсягів продажа при одночасному зниженні цін.

4. Strategies for speeding up the market for marketing.

The legal structure of the plan

(Programs) to marketing

Marketing strategists know the visas in the plan (program) marketing, yaka є base the document, and regulate the coordinated disagreements of the requirements of compliance with the method of protection of the effective yogic activities in the market.

Obogalnyi look (briefly): an overview of the current situation, the strategy of marketing; Financial forecast marketing.

1. Analiz situation.

1.1. Otsnika nayvazhlivshih tendotsіy past periodu: rynok, rinkova diyalnist, sales, vitrati and pributok on the goods.

1.2. Goods / service: історія товару / послуги (in addition to the quantity of the "life cycle"), special sale, sales, part of the market.

1.3. Rinok goods / services: segmental Rink, specialty of consumption, types and methods of the model of procurement, viznachennya tsіlових груп споживачів, ефективність залучення покупців (їхня точка зору), resulting in marketing services досоіджень стосовно ринку та споживачів.

1.4. Стратегія розповсюдження товару: тип розподільної мережі, оцінка дій з удосконалення розповсюдження, оцінка дій учасників каналів розповсюдження, співробітництво у просуванні з учасниками каналів розповсюдження.

1.5. Політика ціноутворення: історія ціни товару, цілі та політика ціноутворення, стратегія минулого періоду.

1.6. Strategija prosunvanja to the goods: has passed strategy, potouzhnist sale, programs of advertising, zagalna otsnka efektivnosti zusil shchodo prosuvannja to the goods.

1.7. Цілі та стратегії товарної групи: zagalny pributok vіd sale, znizhennya vitrat (optimizatsіya vitrat), pributok na інвестнихвів каітал (ROI), імідж компанії зпоміж споживачів, нові види бізнесу, нові товари.

1.8. Potentsiny marketing of problems.

1.9. Potenciynі marketingov perevaga.

1.10. Visnovki for formovaniya oriєntirіv plan marketingu (in that number prognoznnyi razborki).

2. Tsіlі marketing.

2.1. Fundamentals of marketing: tsіlі schodo zadovolenya main consumption, consumption, and consumption of companions and partners.

2.2. Sell ​​price: the sale, the share of the market, the goods, the goods, the goods.

3.Strategy marketing.

3.1. The strategy of marketing is vigilant: vibir tsilovih segments of the market, the strategy of positioning, the ranks of the commodity assortment, the nomenclature, variations in the system of "price / yakness."

3.2. Strategy on specific rinks: tsilovy rinok A, tsilovy rink V, tsilovy rink S

4. The programs of children.

4.1. Plans for the product.

4.2. Plans for the future.

4.3. Plans rozpodіlu та розповсюдження the goods.

4.4. Plans FOPSTIZ: plans for sale, plans for advertising, plans for stimulating sales, plans for motivating stosunks with gromadskistyu.

5. Monitors, control, korektsіya marketing.

5.1. Organizational structure of marketing service.

5.2. Funktsії monіtоrіng tо control, відповідальність.

5.3. База внутрішніх даних моніторингу (звіти про продаж, замовлення і т. ін.).

5.4. База зовнішніх даних моніторингу (матеріали консультативних фірм, публікацій, зустрічей, дискусій із споживачами, статистики).

6. Бюджет маркетингу.

6.1. Метод розподілу грошових ресурсів на проведення робіт і утримання підсистеми маркетингу.

6.2. Розподіл за підфункціями маркетингу: планування, дослідження, закупівля, ціни, реклама і publik relations.

7. Додаткові матеріали.

7.1. Тактичні дії в разі непередбачуваних обставин.

7.2. Альтернативні стратегії.

7.3. Звіти маркетингових досліджень та аналіз підрозділів служби маркетингу.

7.4. Довідкові та інші матеріали.

Служба маркетингу виконує відповідну функцію, користуючись певними стратегіями — це елемент системи управління підприємством, що «задає» вхідні характеристики в системі: «потреби — інновації — виробництво — ринок», оскільки визначає попит на продукцію з характеристиками рівня та типу конкуренції на ринку. Варто наголосити, що тепер основний акцент робиться не на ціновому механізмі конкуренції, а на інноваційних процесах, пов'язаних не лише з удосконаленням продукту, а й з поліпшенням усього виробничозбутового потенціалу підприємства. З огляду на це кожне підприємство посилює взаємозв'язок між маркетингом і функцією досліджень та розробок, а також з іншими функціональними підсистемами підприємства, створюючи маркетинговоорієнтоване підприємство.

Стратегії НДПКР (наукових досліджень та розробок)

Роль такої функціональної стратегії зростає в наукомістких галузях, однак кожне підприємство, що змагається за свою конкурентоспроможність, має більшменш розвинену стратегію наукових досліджень. Розробка продукту, його вдосконалення, модифікація не можуть відбуватися без певного обгрунтування. Основою є маркетингові дослідження, що «задають» вимоги споживача до товару, однак остаточної форми продукт набирає в результаті реалізації функцій досліджень і розробок, а надто підфункції — конструкторськотехнологічної підготовки виробництва.

Стратегія НДПКР базується на науковотехнічних прогнозах і формується з урахуванням можливих винаходів та технологічних проривів у тій чи інших галузях у той період, на який розробляється стратегія.

Тому при створенні нового продукту треба визначити взаємозв'язок «життєвих циклів» продукту, попиту та технології, оскільки вони значною мірою впливають на тривалість життєвого циклу всього підприємства (рис. 3.39).

Якщо технологія, що використовується, дає змогу виготовляти серію виробів, головним стратегічним орієнтиром НДПКР буде створення виробів на базі вдосконалення існуючої технології. Отже, технологія — це рушійна сила розвитку підприємства, яке стає «тим, що йде за технологією». Як тільки значення «первісної» технології починає зменшуватися (можлива ситуація, коли тиражуються застарілі зразки, що втратили конкурентоспроможність), підприємство мусить бути готове перейти до іншого технологічного способу виробництва.

Прийняття рішення про перехід до нової технології або вдосконалення існуючої повинно базуватись на аналізі технікотехнологічного рівня виробництва. В Україні існують галузеві методики визначення технікотехнологічного рівня окремих виробництв та підприємств в цілому. In Fig. 3.40 наведений приклад застосування матричної моделі для аналізу технологій, що використовується на підприємстві. Основна ідея, що закладена в цю модель — зіставлення рівня самої технології і рівня її освоєння на підприємстві. Залежно від результатів аналізу розробляються або стратегії продовження використання існуючої технології («виграшне парі»), стратегії поліпшення використання існуючої технології («надійна готівка»), стратегії «зняття врожаю» («принада») і, нарешті відмова від використання, ліквідація т ехнологічного процесу («загін для худоби»).

Здійснення загальних конкурентних стратегій (за М. Портером) також має «чисто технологічне трактування», оскільки передбачає стратегії лідирування або послідовника в стратегіях зниження витрат або диференціації як стратегій, за рахунок яких формуються конкурентні переваги фірми.

Fig. 3.40. Портфель технологій (розробка фірми «Сімена»)

Таблиця 3.14

ЗВ'ЯЗОК ЗАГАЛЬНИХ КОНКУРЕНТНИХ СТРАТЕГІЙ ТА СТРАТЕГІЙ У ГАЛУЗІ ДОСЛІДЖЕНЬ І РОЗРОБОК У ФОРМУВАННІ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ [47]

Конструкторськотехнологічні розробки сприяють зростанню прибутковості фірми, оскільки дають змогу:

знижувати собівартість продукції за рахунок досконаліших МТР та їхнього використання, а також якісних виробничотехнологічних процесів;

забезпечувати нарощування обсягів виробництва та продажу продукції, що має попит, на тих самих потужностях або на створюваних, продуктивніших;

створювати нові умови для виробництва конкурентоспроможних, нових продуктів тощо.

Стратегія НДПКР пов'язана зі структурою фундаментальних і прикладних досліджень. Тут спостерігається тісний зв'язок між типом підприємства та наявним рівнем його розвитку, обраними загальними стратегіями, стратегіями маркетингу та розвитку виробництва. Акцент може робитися на окремі етапи інноваційного процесу або на створення цілісної системи НДПКР (рис. 3.43).

Стратегія НДПКР — це стратегія створення та використання нововведень різних типів, що, зрештою, і забезпечує підприємству стратегічний розвиток.

Fig. 3. 41. Співвідношення витрат і результатів створення та освоєння інновацій

Кожна інновація потребує значних інвестицій. Існує тісний зв'язок: чим більш технологічною є інновація, тим більші загальні витрати потрібні для її створення та освоєння (рис. 3.41). Функція НДПКР в організаційному плані має забезпечити скорочення часу при переході від точки 11 до 21, тобто інтервалу освоєння нововведення. Чим меншими будуть часові та витратні характеристики цього «переходу», тим стабільніше розвиватиметься підприємство. Світовий досвід показує, що на цьому відрізку банкрутують сім фірм з десяти. Наявність обгрунтованої стратегії інновацій допомагає пережити підприємству важкий період.

НДПКР мають за мету розробку та впровадження інновацій різних типів (існує кілька десятків класифікацій). Наведемо класифікацію за К. Фріманом [1], який розрізняв інновації «за менеджерською поведінкою», яка дає змогу сформулювати стратегії, які наведено в табл. 3.15.

Таблиця 3.15

МОДИФІКАЦІЇ ІННОВАЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ

(див. рис. 2.5)

Нині великого значення набувають такі суттєві характеристики нових технологій та інших інновацій, як екологічність, аварійнобезпечність, енерго та ресурсозбереження, інформаційна місткість тощо.

Кожне підприємство вирішує для себе: або використовувати послуги науководослідних організацій, або створювати власну розвинену підсистему НДПКР; можливі також комбінації зазначених підходів. Власні дослідження та розробки традиційно здійснювались на наукововиробничих об'єднаннях України, формуючи їхній досить високий науковотехнічний потенціал. Однак в умовах кризи більшість досліджень поступово згортались (зараз їх навіть призупинено). Застарілі знання та невикористані результати досліджень спонукають до пошуку нових технологій, конструкторських рішень тощо. Організації купують проекти, вступають у договірні відносини з підприємствамивласниками патентів і ліцензій, створюють спільні підприємства для використання прогресивних технологій (рис. 3.42).

Fig. 3.42. Вибір ринку knowhow

Патентноліцензійна стратегія є важливою частиною стратегій НДПКР, оскільки дає змогу деякою мірою захистити себе від своїх конкурентів, оформлюючи патенти чи ліцензії. З інш ого боку, продаж ліцензій і дозвіл користуватися «патентозахищеними конкурентними перевагами» сприяють зростанню доходів.

Складність і спрямованість у майбутнє стратегій НДПКР потребує обгрунтованих підходів до їхньої розробки. Лише тоді, коли це матиме системний, плановий характер, дослідження та розробки можуть створити міцну базу конкурентних переваг підприємства (рис. 3.43).

Як і для кожного напрямку діяльності, керівництво підприємства визначає зміст і темпи розвитку наукових досліджень та розробок, які відбито у відповідних стратегіях. Здійснення стратегій НДПКР залежить від ресурсного, а особливо — інформаційного забезпечення та рівня кваліфікації персоналу. Тісний зв'язок стратегії НДПКР з іншими стратегіями допомагає створити інноваційну організацію, закласти підвалини її довгострокового існування.

Наведемо приклади стратегій НДПКР:

1. Пріоритетні дослідження та розробки: збільшення асигнувань; стабілізація асигнувань; зниження асигнувань; одночасне проведення фундаментальних досліджень і розробок; створення нової продукції; створення нової технології тощо.

2. Технологічні розробки (проекти): вдосконалення діючої; підтримка діючої; використання чужої технології тощо.

3. Розвиток (вдосконалення) потужностей (проекти): створення нових; підтримка існуючих; розширення існуючих; удосконалення робочих місць; введення змін в організацію; згортання раціоналізації; концентрація та централізація; децентралізація та створення невеликих виробництв; децентралізація системи управління виробництвом.

4. Розробки відносно якості та продуктивності: використання концепції «груп якості»; суперавтоматизація (впровадження роботокомп'ютерної технології); система управління якістю виробництва тощо.

5. Стратегія розвитку / скорочення підсистеми НДПКР на підприємстві.

Загальна програма (план) НДПКР на підприємстві

Стратегія НДПКР — це план проведення головних досліджень щодо нової продукції, техніки, технології, організації тощо, а також розвитку та ефективнішого використання існуючих продуктів, процесів, методів виготовлення та ін.

Структура програми залежить від галузевої приналежності підприємства та охоплення ним тих чи інших етапів процесу «дослідження — виробництво». Але будьяка програма розвитку НДПКР матиме такі підрозділи.

1. Розвиток НДПКР і нагромадження наукових знань:

1.1. основні фундаментальні дослідження;

1.2. прикладні розробки;

1.3. конструкторськотехнологічна підготовка виробництва.

2. Підвищення технікоекономічного рівня виробничого потенціалу підприємства.

3. Створення нової продукції та підвищення технікоекономічного рівня тієї, що вже виготовляється.

4. Удосконалення управління, організації виробництва та праці (в тому числі у підсистемі конструкторськотехнологічної підготовки виробництва).

5. Збереження та оздоровлення навколишнього середовища, раціональне використання природних ресурсів.

Виробнича стратегія

Визначення виробничих стратегій пов'язано з швидкістю та масштабами змін, що їх потрібно здійснити на підприємстві. Найважливішими параметрами, які треба враховувати при визначенні виробничих стратегій, є:

обсяги продукції, які необхідно забезпечити (тобто виробничі потужності та виробничий потенціал);

розриви між наявними та потрібними характеристиками виробничих процесів для забезпечення випуску продукції згідно зі сформованим «портфелем»;

масштаби виробничого потенціалу, рівень його гнучкості (інерційні характеристики);

швидкість перетворень виробництва та адаптації необхідних інновацій (продуктів, матеріалів, технологій, форм і методів організації тощо) до реальних умов діяльності підприємства з метою забезпечення його існування в довгостроковій перспективі;

досягнення певних рівнів витрат на виробництво та створення певного обсягу доданої вартості.

Виробничі стратегії формуються з урахуванням таких основних чинників (вони нерідко відіграють роль обмежень):

обсяги капітальних вкладень, потрібних для здійснення перетворень у виробничому процесі;

час, необхідний для своєчасного переходу до випуску нової продукції;

оцінка відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції;

цінові стратегії, сформовані для різних продуктовотоварних стратегій;

технікоорганізаційний рівень виробництва та рівень конкурентоспроможності виробничого потенціалу (у розрізі окремих ресурсів, їхніх структурних характеристик і цільової оцінки);

інноваційна здатність управлінського персоналу;

рівень впливу складових середовища прямого впливу (конкуренти, партнери, постачальники та ін.) на витратночасові параметри виробничих стратегій.

Визначаючи виробничі стратегії, треба чітко знати, який саме об'єкт буде предметом стратегічних перетворень.

Р. Фріш розрізняє чотири характеристики виробничих процесів, поданих у табл. 3.16 [36].

Таблиця 3.16

ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОЦЕСІВ ВИРОБНИЦТВА ВІДНОСНО

СИСТЕМИ «ВХІД — ВИХІД»

Класифікація дає змогу використовувати концепцію виробничого циклу: безперервного виробництва (на основі відповідної технології, наявності спецобладнання для виготовлення високоефективної масової продукції з низькими витратами на виробництво) або дискретного (на основі першочергового урахування вимог до продукції з боку споживачів, що передбачає застосування універсального обладнання, унікальних технологій, одиничного типу виробництва, які забезпечують високу якість при необхідному рівні витрат); аналітичного виробничого процесу (розділення цілого, наприклад, нафти при виготовленні кінцевого продукту) або синтетичного (складання з частин — цілого, наприклад, при виготовленні машин, обладнання, косметики).

Стратегія розвитку підприємства потребує відповідних стратегій розвитку виробництва, а навіть обгрунтована ліквідація частини виробничого процесу (з різних причин) становить певні труднощі для всього підприємства. Рівень виробництва значною мірою формує конкурентну позицію і, навпаки, ринкові чинники впливають на зміст та характеристики виробничих стратегій [рис. 3.44].

Fig. 3.44. Приклад взаємозв'язку ринкових і виробничих стратегій залежно від конкурентної позиції та можливостей розвитку потенціалу підприємства

Загальні конкурентні стратегії підприємства, за М. Портером, можуть бути реалізовані на основі розробки відповідних виробничих стратегій.

Таблиця 3.17

ЗВ'ЯЗОК ЗАГАЛЬНИХ КОНКУРЕНТНИХ І ВИРОБНИЧИХ СТРАТЕГІЙ

Виробнича стратегія та НДПКР пов'язані через відповідні проекти:

механізації, автоматизації, роботизації виробничих процесів, що сприяє до економії живої праці;

заміни дорожчих матеріалів, напівфабрикатів, комплектуючих дешевшими, зменшення обсягів їх використання;

підвищення якості продукції за рахунок якісніших виробничотехнологічних процесів;

спрощення виробничих і технологічних процесів, конструкцій виробів тощо.

У ринковій економіці виробнича стратегія підпорядкована маркетинговій, оскільки тип продукту та його властивості досліджуються маркетингом і визначаються обсяги майбутнього продажу. Якщо маркетингова стратегія робить акцент на масову продукцію, то виробництво має приділяти увагу насамперед собівартості виробництва; це можливо в умовах багатосерійного та масового виробництва із застосуванням відповідного спеціалізованого, напівавтоматичного обладнання та поточних методів організації виробництва. Крім того, маркетингові дослідження можуть зорієнтувати на виготовлення унікальних продуктів, тоді виробництво має бути дрібносерійним або одиничним з усіма відповідними характеристиками. Однак незалежно від типу виробництва питання продуктивності та ефективності не можуть вважатися другорядними. Не менш важливим компонентом виробничої стратегії є поточне та оперативне планування, що забезпечує відповіді на питання: коли, що та як виготовляти?

Останніми роками все більшої уваги у виробничих стратегіях потребує взаємозв'язок зі стратегіями НДПКР. Розробка нових технологій, методів організації виробництва та праці створює унікальні умови для встановлення й реалізації агресивних стратегій конкурентної боротьби. «Технологічні прориви» іноді призводили до швидкого відмирання цілих галузей промисловості (наприклад, виготовлення друкарських машинок); окремі досягнення, наприклад застосування нових матеріалів та методів обробки, виводили в лідери колись середні за рівнем розвитку підприємства.

Виробничі стратегії тісно пов'язані з управлінськими та екологічними стратегіями відносно персоналу підприємства. Усі ці чинники використовуються при аналізі ситуації на підприємстві для прийняття рішень щодо типу стратегії переходу на виготовлення нової продукції. Але продукція (з комерційної точки зору) — це лише інструмент, за допомогою якого відбувається рух грошових ресурсів на ринку.

Діяльність будьякого підприємства націлена на створення вартості, тобто на збільшення вартості ресурсів, що споживаються. Підприємство має виготовити таку продукцію, яка була б привабливішою для покупців за сукупністю окремих її складових, інакше споживач не оцінить зусилля виробника і купуватиме вихідні ресурси й створюватиме необхідний йому продукт на власний розсуд.

Досить детально процес створення вартості досліджував М. Портер [47]. Вартість має матеріальноречову форму та може бути оцінена в грошових одиницях.

Вартість — це сума, яку споживач готовий сплатити за те, що йому поставляють [47].

Вартість формується на всіх етапах перетворення сировини в кінцевий продукт (рис. 3.45) [47]. М. Портер запропонував досліджувати створення вартості за допомогою певної схеми, що дістала назву «ланцюг вартості Портера» (рис. 3.46).

Fig. 3.45. Система формування вартості

Fig. 3.46. Ланцюг вартості (цінності) підприємства (за М. Портером)

Створення вартості можливо за умови існування двох взаємодоповнюючих видів діяльності підприємства — основної та допоміжної.

Основна діяльність — це всі види робіт від придбання необхідних для виробництва ресурсів до гарантійного обслуговування виготовленої продукції. З метою здійснення цієї діяльності створюється виробничий процес, який, однак, не може існувати без допоміжної діяльності. Допоміжна діяльність створює відповідні умови для здійснення основної діяльності, сприяє розвитку (занепаду) підприємства і його адаптації до зовнішнього середовища.

Допоміжна діяльність відіграє подвійну роль:

забезпечує постачання компонентів і використання виробничого потенціалу підприємства;

формує та забезпечує виконання правил функціонування всього підприємства та окремих його частин.

Фактично йдеться про єдиний виробничоуправлінський процес, метою якого є збільшення вартості компонентів, з якого виготовляється кінцевий продукт. Налагодженість і керованість цим процесом сприяє створенню більшої вартості порівняно з аналогічними підприємствами — конкурентами галузі.

Виробничі стратегії (рис. 3.47) формуються на базі продуктових стратегій та стосуються прийняття рішень щодо:

придбання або організації (побудови) нового виробництва;

модернізації, реконструкції, технічного переобладнання діючих виробництв;

удосконалення структури основного, допоміжного та обслуговуючого виробництва, співвідношення між ними;

Fig. 3.47. Схема розробки виробничої стратегії

налагодження ефективного співвідношення між об'єктом і суб'єктом управління.

Ступінь і темпи змін у виробництві залежать від прийнятого рівня та типу диверсифікації, темпів уведення нових і відмови від інших напрямків діяльності (бізнесу) з виготовлення продуктів, тобто від вимог зовнішнього середовища. Для розробки стратегій щодо управління виробництвом може застосовуватись певне «дерево рішень», в якому наведені інтервали, в яких знаходяться стратегічні орієнтири для цих стратегій (рис. 3.48).

Наведемо приклади виробничих стратегій

1. Використання існуючого виробничого потенціалу: виробництво товарів на діючому виробництві; модернізація виробництва; технічне переобладнання виробництва; реконструкція виробництва; коопераційні зв'язки щодо спільного використання потенціалу, в тому числі передача частини замовлень субпідрядникам; зниження матеріало, фондо, трудо, енергомісткості виробництва; ліквідація «вузьких» місць, зокрема лімітів ресу рсів; використання виробничих потужностей; підвищення продуктивності та ефективності виробничого процесу.

2. Стратегії створення нового виробництва1: придбання нового виробництва; створення нового виробництва за рахунок нового використання існуючого виробничого потенціалу; створення нового структурного співвідношення між основним, допоміжним та обслуговуючим виробництвами тощо.

3. Стратегії змін у технологічному процесі: впровадження нових методів виготовлення продукції та технологій; зміни в технологічному рівні виробництва; використання нових матеріалів; підвищення рівня стандартизації тощо.

4. Стратегії відносно організації виробництва: тип системи (проектна, дрібносерійна, серійна, масова); спеціалізація виробництва; диверсифікація виробництва; конверсія виробництва; ритмічність виробництва; оптимізація розміщення виробничих процесів, ланок, обладнання тощо; система управління якістю виробництва; система управління виробничими витратами; впровадження АСУП тощо.

5. Стратегії впровадження оперативнокалендарного планування тощо.

Структура плану розвитку виробництва

Виробнича стратегія існує у вигляді плану (програми) розробки та управління процесом створення необхідних для споживачів продуктів і послуг на підприємстві, який може складатись з таких розділів:

1. Освоєння виробництва нових видів продукції.

2. Підвищення якості виробництва.

3. Впровадження прогресивної технології та підвищення технікоорганізаційного рівня виробництва.

4. Удосконалення систем управління, планування та організації виробництва.

5. Економія витрат за рахунок зниження витрат сировини, матеріалів, енергії тощо.

6. Модернізація, технічне переозброєння, реконструкція, придбання виробничих потужностей.

7. Кооперація, концентрація та інтеграція виробництва.

8. Диверсифікація та конверсія виробничих процесів.

Стратегія фінансування

Стратегія фінансування (як функціональна стратегія) є основою для вибору альтернативи, яка зумовлює природу та напрямки організації фінансових відносин як поза межами, так і всередині підприємства.

Стратегія фінансування як діяльність включає визначення цілей використання фінансових ресурсів і капіталу, методів фінансування, часових характеристик, важелів і прийомів управління рухом фінансових ресурсів та капіталу, визначення «стратегічного набору» (як структури специфічних фінансових стратегій), а також фінансове планування та розробку спеціальних планів.

Розробка фінансової стратегії базується на таких принципах:

балансування матеріальних і фінансових потоків;

найефективніше фінансування розширення, підтримки та, в разі потреби, скорочення окремих підсистем та підприємства загалом;

прогнозування альтернативних варіантів розвитку підприємства з точки зору фінансових характеристик його діяльності в різних умовах;

фінансового контролю та аналізу діяльності підприємства.

Стратегія розробляється для динамічної системи, що постійно змінюється, й тому потрібно відслідковувати рух усіх складових процесу фінансування (рис. 3.49).

Fig. 3.49. Потік наявного капіталу в постійно зростаючій фірмі з рівнем приросту q

З метою впорядкування діяльності підприємства у сфері фінансів організуються взаємопов'язані підрозділи різного типу, які спільно формують функціональну підсистему.

Фінанси як функціональна підсистема підприємства є в певний спосіб організованою діяльністю, що забезпечує підприємство фінансовими ресурсами, потрібними для досягнення встановлених параметрів розвитку (рис. 3.50). Фінансова стратегія визначає найкращу спрямованість фінансової діяльності, націлює на економію всіх видів витрат, на мобілізацію капіталу для підтримки виробничих, дослідницьких, маркетингових та інших стратегій, на максимальне підвищення вартості підприємства.

Fig. 3.50. Приблизна структура стратегії фінансування

Як вже зазначалось, фінанси як ресурс грають роль обмеження у діяльності підприємства. Спрямовуючи фінансування у ту або іншу підсистему забезпечується їх розвиток або скорочення.

Фінансові ресурси можна розподілити, встановивши значущість окремих функцій для розвитку підприємства у плановому періоді за допомогою таблиці 3.18.

Таблиця 3.18

ОЦІНКА ЗНАЧУЩОСТІ ФУНКЦІЙ МЕТОДОМ ПОПАРНОГО ЗІСТАВЛЕННЯ

Значущість визначається так:

якщо Ф1 > Ф2, то Ф1 = 2, Ф2 = 0; якщо Ф1 = Ф3, то Ф1 = 1, Ф3 = 1; якщо Ф1 < Фn, то Ф1 = 0, Фn = 2.

Сумарними оцінками значущості окремих функцій можна скористатися вибираючи стратегії їхнього розвитку або підтримки фінансовими ресурсами. На цьому прикладі можна також визначити зв'язок ресурсних і функціональних стратегій, що пов'язані, як зміст та форма організації процесу управління у певній підсистемі.

Розробка обгрунтованої фінансової стратегії є основою для забезпечення життєздатності підприємства у довгостроковій перспективі. Найважливіша її частина — прийняття рішення про доцільну для підприємства структуру капіталу. Це стосується, насамперед, співвідношення між капіталом — основним і оборотним, власним і залученим; управління активами дає змогу підвищувати прибутковість за рахунок більш швидкої оборотності капіталу. Значну роль при цьому відіграє структура майна підприємства (див. п. 2.7.3).

В акціонерних товариствах велике значення має співвідношення (комбінація) простих і привілейованих акцій, облігацій та векселів, що дають змогу забезпечити фірму необхідним для діяльності та розвитку капіталом якомога нижчу ціну. Управління дивідендами є важливою частиною фінансової стратегії. Швидко зростаючі фірми (наприклад, програмного забезпечення) часто не сплачують дивіденди, а спрямовують гроші на подальший розвиток. Курс акцій підтримується завдяки іміджу «процвітання», що дає змогу залучати капітали через продаж простих акцій. На підприємствах із незначними темпами зростання вартість акцій свідомо підтримується сплатою високих і стабільних дивідендів. Переваги того чи іншого підходу знаходять вираження в дивідендній стратегії.

Іще одним важливим компонентом фінансової стратегії є стратегія щодо боргів. Кожна фірма інколи змушена позичати гроші на більш чи менш тривалий термін. Треба чітко усвідомлювати де, на який час, у яких обсягах, під який відсоток та на яких умовах підприємство має змогу та планує взяти гроші в борг. Обсяги та форма боргів — один із показників сталості підприємства.

Фінансова стратегія як функціональна передбачає також визначення відносин з фінансовими, страховими, кредитними організаціями, акціонерами, фінансовим ринком узагалі, а також з окремими підрозділами та посадовими особами всередині організації — все це проявляється в специфіці організації фінансової підсистеми управління.

In Fig. 3.51 показано загальний вигляд «дерева рішень», що їх реалізують у стратегії фінансів як функції управління, яка входить до складу загальної управлінської підсистеми будьякого підприємства. Остаточного вигляду вона набирає лише після збалансування всіх організаційних сторін діяльності за окремими функціями і може існувати у вигляді блочноцільової підсистеми, певного відділу чи групи, залежно від особливостей функціонування підприємства та перспектив розвитку.

Наведемо приклади фінансових стратегій.

1. Стратегії кредитування:

короткострокові кредити (кредитн і лінії; кредитні банківські білети; рахунки, отримані в результаті факторингових операцій тощо); довгострокові кредити (забезпечені в т. ч. іпотечні позики на термін від трьох до п'яти років; облігації або позикові зобов'язання; комерційні папери тощо).

2. Стратегія розміщення акцій: часткове розміщення; пропозиції для відкритого продажу; акції прості та привілейовані (співвідношення) тощо.

3. Стратегії рефінансування: довгострокове рефінансування; короткострокове рефінансування; придбання власних акцій; ліквідація боргів за рахунок продажу акцій; управління грошовими потоками тощо.

4. Стратегії використання дивідендів: сплата дивідендів; сплата підвищених дивідендів; сплата знижених дивідендів; призупинення сплати дивідендів тощо.

5. Стратегії розвитку / скорочення фінансової підсистеми підприємства.

Загальна структура програми фінансового розвитку

Фінансові стратегії розробляються у формі плану (бюджету) або програми фінансового розвитку організації з урахуванням необхідних змін у структурі капіталу та фондів для досягнення розроблених стратегій зростання та підвищення конкурентних переваг підприємства.

1. Загальна фінансова стратегія.

1.1. Управління готівкою та ринковими цінними паперами.

1.2. Управління товарноматеріальними запасами.

1.3. Стратегія кредитування.

1.4. Дивідендна стратегія.

2. Фінансові прогнози щодо капіталовкладень, інших надходжень та виплат.

2.1. Проект фінансового балансу.

2.2. Фінансовий план зовнішнього фінансування.

3. Механізм аналізу та контролю фінансового стану підприємства у процесі здійснення програми.

Інструментом реалізації фінансових стратегій є поточні бюджети, які відбивають стосунки з фінансовими, кредитними, страховими організаціями, фінансовим ринком узагалі, а також з окремими структурними підрозділами і особами всередині фірми.

Бюджет — це поточний план діяльності, де визначено майбутні витрати та джерела їхнього покриття.

Бюджети, як і перспективні фінансові програми, формуються на аналізі «портфелю» (див. п. 3.7.2), прогнозі обсягів майбутньої реалізації (продажу з урахуванням усіх СЗГ). За допомогою прогнозних даних і аналізу поточної фінансової документації складаються прогнозний баланс, прогноз надходжень і змін фінансового стану ( в тому числі з грошових надходжень і прибутків).

Важливе значення мають обгрунтовані поточні й прогнозні кошториси, що характеризують майбутні витрати та потребу в інвестиціях (кошториси запасів, придбання сировини і матеріалів, залучення та утримання трудових ресурсів, поставок та ін.). Окремі структурні підрозділи мають обгрунтувати свої витрати з метою включення їх у план (див підрозд. 4.5).

Частіше розробляються кілька альтернативних бюджетів (див. п. 1.4.1), де враховуються можливі зміни в кон'юнктурі. Обгрунтований бюджет є основою для побудови ефективної системи обліку, контролю й аналізу. За кордоном бюджетування розглядається як один із методів керівництва, що характеризується кількісно обгрунтованими поточними цілями, які відбито в поточних планах і віднесено до бухгалтерського обліку. Ці показники зіставляються з отриманим результатом, а на цій основі приймаються рішення про коригуючі дії.

Стратегія управління іншими функціональними стратегіями

Залежно від особливості функціонування підприємства в більшому або меншому обсязі розробляються інші (крім маркетингових, виробничих, НДПКР та ін.) функціональні стратегії. До них відносять:

організаційне оформлення ресурсного забезпечення (за окремими видами ресурсів, як за фінансами);

організаційне оформлення комплексних стратегій.

Розглянемо деякі з них.

Стратегії управління персоналом

Трудові ресурси або, як це прийнято визначати тепер, персонал, потребують створення відповідної системи управління ними, тобто визначення системи планування, організації, керівництва, контролю (див. п. 3.7.2).

Цілі персоналстратегій (як функціональної підсистеми підприємства):

визначення місця й ролі підсистеми управління персоналом як невід'ємної частини загальної системи управління, яка має забезпечувати підприємство кваліфікованими кадрами в необхідній кількості;

формування кадрової стратегії, політики та «кар'єрних стратегій», які мають враховувати природу «людського ресурсу», що розвивається, змінюється не лише професійно, а й у стилі життя та праці, впливаючи на розвиток усього підприємства;

формування системи підготовки фахівців, орієнтованих на специфіку діяльності та напрямки розвитку підприємства;

управління персоналом як поєднання стратегічної та поточної діяльності, індивідуального та колективного впливу, комплексного розв'язання проблем оплати та дисципліни праці, захисту, безпеки та гігієни праці тощо;

формування ефективних комунікацій, що базуються на позитивних стосунках як всередині підприємства, так і за його межами;

дотримання чинного законодавства щодо регулювання трудових відносин;

оформлення необхідних документів, що відбивають найм, просування, звільнення кадрів, згідно з вимогами державної звітності;

формування системи планів і програм розвитку персоналу підприємства, що сприяє кращому розв'язанню поточних проблем.

Наведемо приклади стратегій управління персоналом.

1. Добір і навчання: добір і переміщення персоналу всередині підприємства; добір і заміна; балансування просування співробітників із загальними та функціональними стратегіями; організація процесу навчання; організація аналітичних центрів добору та розвитку персоналу тощо.

2. Стратегія винагороди та мотивації: балансування винагороди та прибутків із загальними та забезпечуючими стратегіями; використання системи оцінки «робочого внеску» в результати; система участі у прибутках; впровадження нематеріальних важелів мотивації тощо.

3. Стратегії формування трудових відносин: участь персоналу в управлінні; стосунки із профспілками; адаптація до системи державного регулювання трудових відносин тощо.

4. Стратегія управління персоналом існує у вигляді плану добору, найму, навчання, перекваліфікації та стимулювання робітників, які відповідали б потребам, що зумовлені майбутніми та організаційними змінами.

5. Стратегія розвитку / скорочення підсистеми управління персоналом.

Загальна структура плану з формування та використання кадрового потенціалу (управлінню персоналом)

Персоналстратегія існує на підприємстві у вигляді плану (програми), який має такі розділи:

1. Добір і розстановка персоналу.

1.1.Добір і розстановка кадрів управління: підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації; формування резерву керівників (різного рівня); поточна оцінка та атестація; робота з консультантами та молодими спеціалістами тощо.

1.2. Добір і розстановка робочих кадрів (підготовка та перепідготовка).

2. Заходи щодо підвищення ефективності використання персоналу.

3. Заходи щодо стабілізації кадрів.

4. Заходи щодо мотивації персоналу.

5. Соціальнопсихологічні заходи щодо формування стратегічної поведінки та високого рівня моральнопсихологічного клімату.

Про можливі варіанти організації виконання цього плану та функції взагалі йтиметься в розд. 5.1.

Стратегія матеріальнотехнічного забезпечення

Виокремлення підфункції матеріальнотехнічного забезпечення1 у самостійну та створення відповідної підсистеми дає змогу розв'язувати такі проблеми:

удосконалення процесів управління процесами матеріальнотехнічного забезпечення;

створення ефективного механізму управління запасами;

на лагодження ефективної системи зв'язків з наявними та потенційно можливими постачальниками окремих видів ресурсів;

створення механізму стимулювання раціонального використання, заміни окремих ресурсів і комплексного використання вторинних ресурсів.

Управління матеріальним забезпеченням — це відображення фізичного розподілу та руху матеріальних потоків. Ця функція сприяє просуванню необхідних ресурсів до місця виробництва, при цьому всі складові набирають конкретної форми: потреби переводяться в замовлення, замовлення — в договір поставок, де чітко визначено умови, обсяги, ціни, терміни тощо. Процес організації закупок ресурсів показано на рис. 3.52.

Fig. 3.52. Процес організації закупівлі ресурсів

Наведемо приклади стратегій матеріальнотехнічного забезпечення та постачання.

1. Залучення нових внутрішніх джерел задоволення потреб у МТР;

2. Використання нових зовнішніх джерел;

3. Заміна матеріалів або постачальників;

4. Впровадження прогресивних норм витрат ресурсів;

5. Організація централізованого постачання;

6. Організація децентралізованого постачання.

7. Розвиток / скорочення підсистеми МТП тощо.

Загальна структура плану розвитку матеріальнотехнічного забезпечення

Стратегії розвитку МТП відбиті у відповідних планах, які мають такі розділи:

1. Заходи щодо підвищення точності визначення потреб у ресурсах різних типів; розробка планів постачання.

2. Забезпечення збалансованості між потребами в ресурсах і характеристиками продукції та виробничого потенціалу (в тому числі за рахунок впровадження цільового підходу до їхньої оцінки).

3. Розробка та впровадження нормативної бази використання ресурсів.

4. Формування сукупних запасів та управління ними.

5.Прискорення оборотності оборотних фондів.

6. Удосконалення системи постачання, організації підсистеми та її взаємозв'язку з іншими функціями управління.

7. Забезпечення контролю за виконанням програми розвитку матеріальнотехнічного забезпечення та планів поставок.

Комплексні стратегії

Основні та забезпечуючі стратегії в «стратегічному наборі» підприємства можуть існувати та взаємодіяти між собою досить тривалий час. Так, більшменш стандартними є ресурсні та функціональні стратегії на різних етапах «життєвого циклу» продукції. Тут можна говорити про «стратегічні набори» різного змісту.

Кожне підприємство має орієнтири в своїй діяльності, яких можна досягти лише зусиллями всього підприємства. Як правило, існують комплексні цілі, потрібні для всіх підприємств, щоб їх досягти розроблюють певні комбінації стратегій, які називають комплексними стратегіями.

До них можна віднести такі стратегії: створення позитивного іміджу; підвищення якості продукції; підтримка конкурентних переваг; забезпечення безпеки та збереження комерційної таємниці; підвищення продуктивності; економічний розвиток; соціальний розвиток; розвиток загального управління (в тому числі реструктуризація); охорона навколишнього середовища тощо.

Існування «стратегічних наборів», різних за типом і змістом, зумовлено різними умовами існування підприємства. Зміни в «наборі» потребують певних «опор», які вносять впорядкованість у періоди хаосу після зміни «стратегічних наборів». До таких опор можна віднести також комплексні стратегії. Підприємство саме вирішує, розробляти чи ні відповідні комплексні стратегії та комплексні програми для їх виконання.

Стратегії розвитку загального управління

Кожна функціональна або ресурсна стратегія має свій «скалярний ланцюг», що поєднує однотипну діяльність у різних самостійних виробничоуправлінських підрозділах (СГЦ, внутрішніх венчурах, центрах прибутків тощо). Кожна функція управління може мати власні цілі та стратегії розвитку: НДПКР, маркетинг, фінанси, управління виробництвом тощо. З іншого боку, існування кожної з функцій зумовлене існуванням підприємства, оскільки є лише його частинами й мають сприяти його розвитку загалом. Недалекоглядним є підхід, коли будьяка частина підприємства (виробнича чи управлінська) розвивається без урахування пріоритетів, які визначають, що саме насправді є найкращим для всього підприємства. Тому незалежно від того, розроблено чи ні, наприклад, самостійну стратегію маркетингу чи вдосконалено системи планування, узгодження цих стратегій відбувається через визначення, сприяють чи ні розроблені функціональні заходи досягненню системних пріоритетів. А це можливо тоді, коли існує стратегія розвитку загального управління підприємства.

Стратегії розвитку загального управління стосуються таких напрямків:

розвиток і перебудова загальної структури управління підприємством, окремими виробництвами, цехами та іншими ланками;

вдосконалення системи роботи з керівними кадрами;

розвиток технології процесів управління тощо.

Українські підприємці, які створили процвітаючі фірми, зазначають, що основною проблемою є «невідбудованість бізнеспроцесів», що пояснюється неефективним управлінням. Потрібно створити систему управління, адекватну потребам зовнішнього та внутрішнього середовища, бо стара система управління діяла в умовах домінування централізованопланової економіки. В обох випадках стратегія є інструментом перебудови та вдосконалення управлінських процесів на підприємствах, дає змогу створити нову організацію, що матиме довгострокову перспективу існування та розвитку.

Вихідні дані для розробки стратегії загального управління:

загальні цілі, стратегії та критерії розвитку підприємства, конкретизовані для кожної з підсистем управління;

стратегії раціоналізації підсистем управління по окремих функціях (маркетингу, НДПКР, виробництва, персоналу тощо);

аналітичні матеріали для дослідження системи управління, організаційного діагнозу, технікоекономічні розрахунки щодо різних напрямків і можливостей розвитку організаційної системи;

результати наукових досліджень, вітчизняний та зарубіжний передовий досвід побудови систем управління підприємств, що працюють ефективно;

законодавчі документи, норми та нормативи для побудови системи управління підприємств різного типу (рис. 3.53).

Fig. 3.53. Порядок розробки функціональної стратегії «загальне управління»

Крім того, доцільно враховувати взаємозв'язок між окремими чинниками, що суттєво впливають на зміст і темпи проведення стратегічних змін і загалом на стратегії розвитку загального управління.

Всесвітньо відому модель «7SМакКінсі» можна розглядати і як модель побудови стратегії, і як один із всебічних способів осмислення проблем, пов'язаних з розвитком чи перебудовою організації, окремих її елементів.1 Ця модель стосується, переважно, впливу та взаємодії внутрішніх факторів підприємства, тісно пов'язаних із розвитком системи управління в цілому, оскільки включає аналіз відповідності стратегій, цінностей, що поділяються, навичок, структур, систем, штату та стилю управління.

Для підприємства важливою є послідовність проведення змін (вона до деякої міри зазначена в моделі «7S»), що визначається у проходженні етапів організаційного процесу (рис. 3.54). За кожним з ета

пів — система альтернативних рішень, які треба прийняти керівникам з метою перебудови системи управління підприємством (рис. 3.55).

Наведемо приклади стратегій загального управління та інформаційного забезпечення2 процесів управління.

1. Стратегії формування та вдосконалення системи управління: розподіл праці та створ ення спеціалізованих підрозділів; універсалізація діяльності управлінських ланок; централізація системи управління; децентралізація системи управління; підвищення ефективності роботи системи управління; забезпечення гнучкості організаційних структур за рахунок впровадження підприємницьких ланок.

2. Стратегії технічного забезпечення системи управління: розширення можливостей центрального процесора; придбання нового центрального процесора; розширення існуючих розподільчих мікропроцесорів; придбання нових процесорів і мереж; використання централізованого допоміжного програмного забезпечення; використання децентралізованого допоміжного програмного забезпечення.

3. Стратегія балансування «стратегічного набору» через інформаційну систему: створення та експлуатація системи спостереження за ситуацією в зовнішньому та внутрішньому середовищі; автоматизація рутинної діяльності підприємства; впровадження системи підтримки управлінських рішень; створення інформаційних систем для поліпшення обслуговування замовників; створення нових варіантів інформаційних систем «на продаж» тощо.

4. Стратегія створення розвитку підсистеми організаційного аналізу та проектування.

5. Стратегія створення / розвитку підсистеми стратегічного планування.

Fig. 3.54. Організаційний процес

Загальна структура плану (програми) розвитку системи загального управління підприємства

Структура та тип документа, в якому відображено відповідні стратегії, залежить від особливостей зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства (більш детально див. розд. 2). Але в будьякій програмі чи плані такого типу мають бути такі розділи:

1. Удосконалення системи управління:

1.1. розробка системи стратегічного планування;

1.2. розробка та відповідні зміни в організаційних структурах управління, в тому числі підсистеми організаційного аналізу та проектування;

1.3. скорочення управлінського циклу за рахунок впровадження більш досконалих технологій управління;

1.4. застосування стратегічно орієнтованих процесів контролю та координації діяльності.

2. Розвиток інформаційної системи підприємства.

Стратегія розвитку інформаційної системи — самостійний (або підпорядкований іншим) план розвитку організації із застосуванням інформаційних технологій, необхідних для управління, планування та контролю діяльності підприємства:

впровадження сучасних інформаційних технологій;

створення банків даних і знань для системи підтримки управлінських рішень.

3. Підвищення організаційнотехнічного рівня діяльності окремих ланок управління та виконавців:

3.1. балансування діяльності окремих підсистем;

3.2. впровадження системи вдосконалення організації та умов праці;

3.3. підвищення якості рішень, що приймаються тощо.

Стратегії розвитку загального управління залежать від того, яку саме концепцію обирає керівництво підприємства. Останнім часом найперспективнішою вважається концепція організаційного розвитку, яка на практиці довела свою ефективність (див. підрозд. 5.1).

Питання для самоперевірки

1. Наведіть приклад, що характеризує систему «мета — політика — стратегія — результат».

2. Роль і значення «місії фірми» в стратегічному управлінні підприємством. На яких засадах формується місія і які ознаки грамотно сформульованої місії? Чи може отримання прибутку бути місією фірми?

3. Сформулюйте місію університету (коледжу, ліцею), де ви навчаєтесь. Логічно обгрунтуйте необхідність її встановлення.

4. Охарактеризуйте «цілі в управлінні». Чим вони відрізняються від цілей в інших сферах діяльності людини?

5. Які вимоги треба враховувати при встановленні цілей? Як перевірити, чи правильно визначено мету? За якими критеріями можна класифікувати цілі?

6. Що таке «дерево цілей» і які існують підходи до його побудови? Чому необхідно будувати «дерево цілей» для діяльності підприємства?

7. Сутність стратегії як множинної категорії. Як пов'язані цілі та стратегії управління?

8. Сутність «стратегічного набору» підприємства та його призначення. Сформулюйте критерії формування «стратегічного набору».

9. Які ви знаєте методи побудови стратегій та формування «стратегічного набору»; їхні переваги та недоліки? Який порядок розробки «стратегічного набору» на Ваш погляд, найбільш прийнятний і чому? Чи можуть скластися умови, де потрібний інший підхід? Обгрунтуйте свої висновки.

10. Чи є обмеження в побудові стратегій і «стратегічного набору»?

11. Які з найвідоміших у світовій практиці методів побудови стратегій можна застосувати в умовах діяльності українських підприємств? Чи можна стверджувати, що склад основних елементів «стратегічного набору» підприємства незмінний?

12. Охарактеризуйте взаємозв'язок і співвідношення продуктових, функціональних і ресурсних стратегій підприємства.

13. Основні фактори, що впливають на вибір продуктових стратегій. Що треба додати в дослідженнях, щоб розробити товарні стратегії?

14. Які ви знаєте моделі та методи аналізу та балансування СЗГ?

15. Які моделі та методи використовуються для «портфельного» аналізу й планування? Їх переваги і недоліки.

16. Які варіанти диверсифікації існують? Вкажіть їх умови, переваги та недоліки. Чому конгломератна диверсифікація не завжди ефективна?

17. Місце та роль «забезпечуючих» стратегій. Що впливає на їхній зміст і методи розробки (коригування)?

18. Сформулюйте загальні вимоги до побудови функціональних і ресурсних стратегій.

19. Обгрунтуйте вплив ресурсних і функціональних стратегій на зміст комплексної стратегії «розвиток загального управління».

Трудові ресурси — поняття дуже складне; воно охоплює різноманітні групи працівників незалежно від їхньої ролі в процесі виробництва, від функцій, які вони виконують, кваліфікаційного складу тощо. Вимоги, що висуваються до кожної з груп робітників — різні, тому при забезпеченні підприємства трудовими ресурсами застосовується диференційований підхід.