home Management Strategic management - Shershniova Z. Є.

Strategic management - Shershniova Z. Є.

3.7.1. Загальні та загальноконкурентні стратегії

Skin pidpriemstvo, stvorene for dosyagnnnia peshnogo uspіhu, z pozhatku svії діяльності цільовими орієнтирами обіраі розвиток і зростання. However, the real life is the same as the basics of nastanovi, the secrecy of the nerve is stolonyuyutsya umovi, for some doktrannya vysokikh tempiv zrostannia є not nykrashchim rishennyam. Ob'ektivnіa sub'ektivnyi reason sponukayut pidpriemstvo zbіlshuvati abo zmenshuvati tempi zrostan'nya sale, and ozhe, obyagіv pributkiv i mozlivostei reinvestuvannya їх at vibromntsvto podalshgogo rozvitku. In such vipadkah ydetsya about rіznі zagalnі strategіїї, and not less about the strategy zstostannya.

Theory and the practice of management brought to the point of filling in the concept of the "life cycle" (PP) for the implementation of vague zagalnih strategists. Вивчення ЖЦ підприємства - це folding process, у якому враховуться ендо та екзогенні властостів'єкта дослідження підприємства. ЖЦ підприємства може тривати від кількох місяців (малі підприємства, внутрішні венчури великих підприємств) до десятків років (вугільні копальні, залізниці та ін.).

Obogal viglyad ZHTS pidprediemstva zazrazheno on (Figure 3.12).

The call of zagalnih strategii ta etapiv ZhZ pіdpriemstva - bezposednіy. For dopomoyyu formulyuvannya that vikonannya vidpііdnіh strategіі zdіysnyuetsya govorivіnnya Zhtsy pіdpriєstva. At the points priinyattya rishennya kerivniki majut zmogu viznachiti podalshu share pidpriemstva: yogi rozvitok, stabilizatsiyu abo shorochennya (podal'shu likvidatsіyu). Management of the Housing and Public Utility Service requires the implementation of internal and external processes, which all are intercepted by the boundaries of the application. ЖЦ підприємства формається під впливом ЖЦ галузі, технології, продукції, оргаізаціноної form, personnel тощо. Zgіdno з теорією ЖЦ really існуючих systems фази ЖЦ to pass послідовно, що треба враховувати at розробцістрагій (Table 3.5).

In the case of rozbrotsy zagalnih strategii pіdpriemstva trebyhovuvati riznomanitnyi kombinacii these groups of alternatives (one iz application, guidance A.Tompson, shown in Figure 3.13).

Загальні стратегії:

1) strategy zrostannia (at different rates) for the rakhunok:

Експансії (alignment / reclamation of the rink, rozvitok rinku abo / ta vibropnichogo potentsialu);

Diversifikatsiya (sporodnenie, unsported, conglomerate);

Vertical horizontal integration;

Globalizatsii діяльності;

Table 3.5

FORMULATION OF STRATEGIC PIDDERS

2) Strategies for adolescents / stabilization for a rakhun:

Zahistu parts of the rink;

Підтримки виробничого потенціалу підприємства;

Modifikatsii products;

3) strategy of restructuring for the rakhunok:

Speedy vitrate that vіdesikannya zayvogo;

Shortly that dovgostrokovoї re-structuring (including for rajunok reorientation);

Development of new visions;

4) Стратегії скорочення діяльності:

Speed ​​of a piece of rink;

Organization of reports;

"I'll vomit zberannya";

5) ліквідація:

Санація (sale);

Procedure of bankruptcy;

Zakrtya;

6) combinational vischegadannikh strategizі (for поліпродуктових фірм).

Factories, how to sneak in on viznachennya zagalnoy strategii

Yak znuchalossya, beklyaky vlasyk i kerivnik buduyut his diyalnist, spodiivaychis on uspih. Do your own wizard desperate work with the usability of the application, but you will need a dodatkovy ciphered for the widening of all the pi-systems. Obogalna strategiya moe vrahovuvaty not more than bazhannya, and th mozvolostі rozvitku1, yakі vyplivayut z characteristics zovnishnyogo vnutrishnogo seredovishch. The basis for obgruntuvannya mozlivostey zdіysnennya obraznyh zagalnih strategii є zagalnі rivalry strategii, konkursnі perevagi pіdpriemstva zagalom tak okremih yogo pіdsistem (рис.3.14).

Zabezpechuyuchi products, resources, and functional strategies (in the warehousing of a strategic set) imbue the system characteristics of strategic decision-making, creeping out to the strategic objectives, formulated in the zagalnih strategii. Yaksho moderately robbed that zdіysniti zabezpechuyuchy strategii, potrybno pereglyanuti zagalnі strategii, tobto go, napriklad, vіd strategіі zrostan'na up to strategіі stabіlіzatії y navіt up to skorochennya abo lіkvіdatsії. Tsі zagalnі strategii takozh obkruntovuyutsya vikonuyutsya dopomogo strategіichnyh set kvivistu pivnogo zmistu, scho zabobygae nekontrolovaniem krizovim yavishcham na pidpriemstvі ta mozhlivih zbitkiv.

Budyaka zagalna strategie based on the reverse zagalnih competitive strategies, rozgorennu characteristic of what gave M. Porter.

Загальноконкурентністрагії ісютть in the following types:

Lіdiruvannya u znizhennі vitrat (tsіn);

Differentiation;

Focus.

Ці стратегії пов'язують визначені керівниками цільові орієнтири shodo zapovnennya strategіchnoї progalini with competitive transitions, zavdyaki yakim pіdpriєmstvo mozhe їх досягти (більш розгорнену Characteristics of Strategies for M.Porter div.dalі).

Posednannya zagalnih і zagalnokonkurentnih strategizy lie in the characteristics of the galus, zagalnoy competitivnyi positsії fіrmi in seredovishchі, and takozh characteristics of the pidpriemstva.

A.Tompson proponuy rozgljanuti galuzi for such characteristics: new galuz, shvidkozrostayucha ta, scho go to zrilosti, zrila ta, scho zalepadae, "vimiraucha" galuz, galuz, scho take the fate of global rivals, in addition, vyn proponu tempi zrostanavnya rinku That competitive position (Figure 3.15) [52].

Fig. 3.14. The main factor, which is vplyvayut on zmist zagalnoy strategii pіdpriєmstva [52]

Note: The strategy is submitted to the mundane order of transference.

Fig. 3.15. Matrix strategically recruited in a competitive manner [52]

Загальну позицію фірми в галузі найчастіше characterize such a rank: dominoychy лідер, лідер, strong переслідувач, weak, виснажений переслідувач, aggressive novyachok, outsider, "безіменний невдаха".

Rozroblyayuchi zagalnu strategy pidpriemstva, krim vrahovuyut pevnі faktori, scho perebuvayut pid besposereednim vplyiv kerivnikiv. Significant role, yak zaschachalos, vidrygayut phase of the GC pidpriemstva, some of them lie down zmist strategical set (Table 3.6).

Table 3.6

"LIFE CYCLE" OF THE FACILITIES AND THOSE APPLIED OF OCTOBER FOLDING "STRATEGIC KIT"

Загальні стратегії set the parametr of a strategic set, that of the skin of the time of dosage and obzhgruntovannі і mozhnlіst vikonannya. In his chergo, інші warehouses, strategic set-ups досягнення zagalnih strategіі, to the demand of successively doslіdzhuvati okremі storazіі strategіchnogo set, їхній взаємний вплив і підтримку (руйнування). In the strategic set for realizing zagalnih strategii dotsilno for kozhnoi warehousing rozrobljati, krim the basic, zabezpechuyuchi, kompetentsiyni, reserve (alternative) strategii, in yakih vіbiivayutsya varianti zmіn at seredovischі ta na pidpriemstvі.

Zagalnі rivalry strategіїї (for M. Porter)

Запропоновані М. Портере у книзі «Strategіya rivalіїїї» (1980 р.) Zagalnі rivalry strategіії мають universal character, окільки, як showing the hour, підприємства, корі сприйняли ці стратеіїї, досягли успіхів. The essence of the strategy can be visualized in the visual matrix (Figure 3.16) in the graphical form. Then takozh vikorystvuyutsya ponamtja lіdera, ale bіlsh rektorno doslidzhuyutsya chinniki, yak yogo formuyut.

Fig. 3.16. M. Porter's Strong Competitive Strategies

Fig. 3.17. Overruling the competitive strategists M. Porter

Розглянемо зміст і механізм of formulating competitive rallies for rahunok vikoristan cich strategi.

Table 3.7

CHARACTERISTICS OF COMPETITIVE STRATEGY (ZGIDNO Z PIDDOHOM M. PORTERA)

Strategia "Lidiruvannya on the basis of znizhennya vitrat tsin"

Low product quality of products is the basis for the secondary (the lower for the middle рівень) рівня цін. Ідеться about відносно низьку собівартість порівняно з competitors і значає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію.

The strategy is based on the optimization of all parts of the vibrochnic control system: vibrotic exhilarations, the vikoristovyte technologic overload of a large-scale vibrobitvita, the river of vitrates for sirovinu, material, energy; Productivity of the pracy, the structure of the systems of the roses, the tocto orbital, the high rivet, the demonstrations of the efectivities of the vibrobitvita. On the other side, the strategy is guilty of znizhuvaty інші pokazatniki rivalosprozhimostnosti: aspiration vigotovlennya nakromih details, shvidkіy sredstvі proizvodstvuyu svetsyam i svidpіdnomu rivnu servіsu, nauchnostі ta tehnichny vzajmodopovnenosti up to the early stages of the development of the parts of the country.

Perevagami strategії, що розглядається, є:

For competitors - in the case of nimenshimi vitratami the beauty of a competitive position on the market, de dominu tsinova rivalry. Perebuvuychi in zahischenіy vіd tsіnoviks batalyі posііі lіdera, підприємство має змогу розширювати its part of the market for rahunok of low prices and отримувати чи рівний маржинальному по галузі прибуток;

Для споживачів - відносно низькі ціни лідера spounkuyut up to the purchase of yogo productions, vіdshkoedovoychi vitrati on vibrobnitsvota zabezpechayuchi marginalny pributok for podalshogo rozvitku firmi. In tsiomu in absentia manifested reaction of a spiritedinterest of purchase of that vibro. At obmezhenostі rinkovuyu popita part of the expensive goods are deprived unrealized.

For postachalnikov - bilshka part of the rynku daet zmugu "perebirati on yourself" velikі of the supply of sirovini, materіalіv tescho for pevnoy galuzi. Tse допомагає consult (on the basis of negotiations and vertical integration of різних типів) зі зростанням цін на купівлю ресурсів. In the current vipadku vplyiv vysokikh tsin on materi mozhe zvesti nanivets zusillya, spidmovanni na znizhennya vitrat, pokoloti pіdpriemstvo in the settlement of the posts, through rіven tsіn, yakі vono is ready to rally for sirovinu ta materialіali;

For pіdpriєmstv, yakі potentsіyno mozhut uvіyt in galuz - lіderska posіcіya meaning lіshe місце підприємства в галузі й безпосередньо не впливає на рішення about the input of all the інших підприємств у галузь. However, for positiveness, it is an ori- entir for a business, to talk about that rivet of vitrates, a sort of treasury, and to compete on the dinky market. For the leader, the possibility of submerged znizhennya vitrat і tsіn є soderzhimnym reserve mіcostnosti in borotby by new competitors;

For goods and services (substitutes) - Lideri schodo znizhennya vitrat (tsіn) muyut povyagi povіvnyano r rivals with penetrated to the market galuzi privalivih for the price of substitutes, oskilki їхні com є naybіlsh rivalsotprostvomimi for tsіnoju.

Лідери на основі зниження витрат (цін) виготовляють товари іластичні за ціною, забезпечимть різний вплив на всі п'ять competetive forces behind Porter (Відповідно до його "моделі галузевої конкурції" розд. 2 3) і Possibly to form on the river in the lower half Between the price and the vitrate.

Лідерство на основі зниження витрат (цін) найбільш доцільне, коли:

Popit є elastichnim for tsinoyu;

At galuse - the commodity type of vibrobit, the product is in accordance with standardization and is addressed to the effective acquaintance;

Є small quantity of tools for accessing productive productions before the vimog;

Більшість покупців схильні використовувати товар звичными in the ways;

Purchase of small quantities of vitrage in various sales;

Naybіlsh уперті покупці роблять покупка за найкращою ціною.

Лідирування for допомогою низкоьких цін / витрат по'язане водночас з пвнымшими ризиками:

1) ризик «технологічного прориву» зводить нанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів і виграш в ефективності;

2) ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання вимог до якості товарів та інших нецінових факторів;

3) поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для задоволення тих самих потреб.

4) насичення ринку в разі зміни потреб.

Стратегія диференціації

За своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами. Наприклад, диференціація може проявлятися:

у специфічних характеристиках товару (газові плити з витяжками, з автоматичними гасителями тощо):

різноманітні послуги, що надаються після продажу (фірменне обслуговання, індивідуальні майстри тощо);

забезпечення запасними частинами (додаткові комплекти при продажу, доставка необхідних запчастин в обумовлений термін і т.ін.);

інженерний дизайн і виготовлення за замовленням (автомобілі, меблі тощо);

широкий спектр моделей, розмірів, цін тощо (годинники, алкогольні напої);

надійність і небезпечність (залежно від вимог груп споживачів і товарів);

технологічне лідирування в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання (в тому числі, відповідність стандартам ISO);

завершена товарна лінія та всі види послуг (від попереднього замовлення, оплати, виробництва, обслуговування і т.ін.);

унікальність виробів за стилем, модою (марка, ім'я виробника, продавця тощо).

Перевагами диференціації є:

для конкурентів — підприємство має переваги, оскільки захищене (ізольоване) від стратегій суперників наявністю торгових знаків, марок або відомого імені виробника;

для споживачів — зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості підвищує лояльність покупців до конкурентного виробника, створюючи труднощі для альтернативних продавців у боротьбі за їхню прихильність. Якість товарів дає змогу встановлювати вищі ціни, оскільки споживачі готові їх сприйняти;

для постачальників — високі ціни кінцевої продукції дають змогу отримувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати зв'язки із сильними постачальниками, обираючи їх за критеріями поставок високої якості. Це посилює економічну позицію виробника, особливо в умовах обмеженого обсягу будьяких видів сировини, матеріалів і комплектуючих;

для підприємств, які потенційно можуть увійти у галузь, — лідерство у диференціації.

Лідерство у диференціації продукції найбільш прийнятне, якщо:

існує багато способів диференціації продукту (послуги);

різноманіття продукції (послуг) сприймається споживачами як цінність;

є можливість використання товару (послуги) різними способами і це відбиває потребу покупців;

стратегія диференціації використовується небагатьма підприємствами галузі;

підприємство може запропонувати дещо таке, з чим не працюють конкуренти і що базується на: унікальних властивостях продукту; технічних перевагах виготовлення; більшому обсязі «послуг підтримки»; привабливості продукту чи послуги за принципом «більша вигода за ті самі гроші тощо».

є можливість конкурувати по одному ключовому товару, здійснюючи основну диференціацію навколо нього. Такий ключовий товар може відігравати роль базису, на якому:

а) реалізується маркетингова політика просування продукту (в тому числі пробні застосування);

в) здійснюється прив'язка споживача до фірмивиробника, що дає змогу створити умови для урізноманітнення задоволення потреб поряд зі збільшенням переваг, пов'язаного з високою вартістю переходу до споживання іншого продукту іншого виробника (в тому числі, товарузамінника).

Крім того, використання стратегії диференціації пов'язане з певними ризиками:

1) високі ціни, які відбивають додаткові витрати на диференціацію продукту, можуть згодом перестати ототожнюватися споживачем з додатковими перевагами у споживанні. Покупець може відмовитися від товару з високою ціною на користь нижчих цін менш відомих торгових марок (реалізуючи потребу в ощадливості);

2) споживач може дійти висновку, що стандартизовані товари зручніші у споживанні, ніж диференційовані, а надто тоді, коли стандартні характеристики пов'язані з більш легким комплектуванням з іншими товарами інших галузей, що споживаються одночасно;

3) конкуренти здатні імітувати продукти лідера у диференціації галузі до такого ступеня, при якому споживач не помічає переходу від одного виробника до іншого, до того ж імітація можлива з меншими витратами, ніж виробництво основного продукту, що є об'єктом імітації;

4) поява продуктів, що кардинально (виходячи за можливі межі диференціації) відрізняються від базового продукту для задоволення тих самих потреб, створює бар'єри для нових невідомих покупцям фірм, оскільки, як зазначалося, покупці виявляють прихильність до відомих марок, а наявність надто обмеженої системи розподілу робить вхід у галузь майже неможливим;

для товарівзамінників (субститутів) — виготовлені товари, які є результатом обраної стратегії диференціації, найчастіше не є еластичними за ціною, а сприймання споживачами якості є дуже індивідуальним. Ці особливості ставлять підприємство у вигідну позицію, що оберігає його від загроз з боку замінників у такій мірі, в якій проявляється лояльність споживачів до продукції відомої якості відомих виробників.

Стратегія диференціації за умови правильного її застосування створює сприйнятливі умови для взаємодії з усіма п'ятьма елементами середовища організації (згідно з «моделлю галузевої конкуренції» М. Портера розд. 2.3).

Стратегія фокусування

Зміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такої стратегії залежить від можливості фірми обслужити вузький сегмент ринку з його специфічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб.

Стратегія фокусування — це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно. Відносно окремого сегмента ринку тут діють ті самі закономірності, що й при реалізації основних стратегій: «лідирування у зниженні витрат (цін)» і «лідирування у диференціації продукції» щодо ринку взагалі.

Треба розглянути графік переваг від орієнтації на задоволення специфічних потреб або від більших обсягів виробництва при виборі стратегії фокусування.

Fig. 3.18. Графічна інтерпретація переваг велико та маломасштабного виробництва, що демонструє відносні переваги «стратегії фокусування»

У ході обирання стратегії фокусування з орієнтацією на зниження цін/витрат складається ситуація, коли на конкурентному сегменті підприємство досягає нижчих цін порівняно з рештою ринку, що обслуговується галуззю, тобто виникає додаткова «крива досвіду», яка характеризує події на сегменті ринку. Вона відрізняється від «галузевої кривої досвіду» більш «скромними» обсягами виробництва, однак характеризує діяльність фірм, які приділяють більшу увагу ефективності виробництва та збуту. Такий підхід захищає невеликі підприємства галузеві від більш потужних підприємств, для яких розміри сегмента не дають змоги відшкодувати свої умовнопостійні витрати. Фокусування на глибшу диференціацію потреб спонукає підприємство, котре обрало цей тип фокусування, все більше наближуватись до майже індивідуального виготовлення окремих продуктів, що не під силу великим підприємствам.

Підприємства, які обрали стратегію фокусування, іноді називають «підприємствамивіолентами» . Така стратегія доцільна за таких умов:

наявності чіткого розмежування різних груп покупців, котрі: мають специфічні потреби й використовують продукт порізному;

відсутності конкурентів, що претендують на обслуговування вузького конкретного сегмента;

неможливості використання наявних ресурсів підприємства на більш широкому сегменті;

наявності значних відмінностей у розмірах, темпах зростання, прибутковості інтенсивності впливу п'яти конкурентних сил (за М. Портером), що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.

Стратегія фокусування пов'язана з наявністю певних ризиків у її застосуванні:

1) можл ивість у багатьох підприємств галузі, що обслуговують ринок загалом, знайти ефективні засоби конкуренції в тому самому сегменті, на який націлене підприємство;

2) більша залежність підприємства від прихильностей та зміни потреб споживачів (див. коментарі до моделі конкурентної боротьби К. Омаї);

3) «пересегментація» ринку, коли підприємство може втратити свій сегмент за рахунок появи нових конкурентів, товарів, зміни в потребах тощо.

4) запровадження винаходу (інновації), що дає змогу задовольнити потреби сегмента іншим способом.

Види стратегій залежно від позицій підприємств у галузі

Розробка загальних та загальноконкурентних стратегій націлена на зміни в позиції підприємства в галузі. Треба розрізняти позиції, що є в галузі (щодо інших галузей, її характеристики) та можливості (шанси), які має те чи інше підприємство в галузі. Галузь складається з певної кількості підприємств, серед яких є «перші», лідери та «останні».

Кожне підприємство намагається зайняти міцну конкурентну позицію на ринку, деякі бажають стати лідерами на ринку, а відтак мати певні переваги над іншими підприємствами галузі.

Лідирування формується зі складного комплексу причин. Так, велике значення для зайняття лідируючої позиції має, наприклад, час початку стратегічних дій. «Перші» в галузі мають змогу здобути в галузі великі переваги, коли вчасно розробляють і застосовують стратегії, що адекватно реагують на нові шанси та загрози, які відкриває зовнішнє середовище. Додаткові витрати на стратегічні дії у «перших» відшкодовуються за рахунок:

покращення іміджу та репутації у споживачів як підприємства, що піклується насамперед про їхні потреби;

абсолютної або відносної переваги над іншими фірмами щодо цін і загальної вартості укладених раніш договорів на постачання корисних копалин, матеріалів і сировини, нових технологій, на використання каналів збуту та щодо якості продажу тощо, які дають змогу реалізувати нові шанси або пом'якшити вплив загроз;

більш тривалої роботи зі споживачем, який використовує товари фірмивиробника; за цих умов формуються лояльність і прихильність покупців до продуктів цієї фірми, а у фірми — можливість більшої пристосованості до споживача;

використання ліцензій та патентів, які не дають змоги (або ускладнюють) копіювати продукцію підприємства.

Запізнення з реалізацією зазначених переваг іноді призводить до наслідків, які неможливо подолати. Це зумовлює переваги позиції «тих, хто йде за лідером». За таких умов дуже важливо є визначити терміни та часові характеристики як окремих стратегій, так і всього стратегічного набору.

Лідери мають не лише переваги від своєї позиції на ринку, а й певні втрати, оскільки їхні стратегії та діяльність пов'язані з більшим ризиком в умовах, коли:

технологічні зміни в галузі, що зумовлюють конкурентоспроможність підприємства, відбуваються швидше, ніж це потрібно для повернення інвестицій (особливо тоді, коли перевага, що зробила підприємство лідером, має суто технологічний характер: конструкція продукту, методи обробки, що створюють унікальні властивості продукту тощо);

високі видатки на ФОПСТИЗ не зумовлені значною прихильністю покупців, їхньою лояльністю до конкретної фірми;

галузь розвивається дуже високими темпами за умов коли «knowhow», які використовувались на попередній фазі циклу, швидко та легко замінюються новими розробками на наступних фазах.

Лідирування є об'єктом аналізу всіх відомих спеціалістів зі стратегічного управління. Так, консультаційна фірма BZB, що входить до складу групи «Скандстрат», визначає лідера на основі «аналізу прихильності», який здійснюється за допомогою відповідної матриці [13].

Ринковий лідер розміщується в квадранті A, оскільки в нього поєднується широке проникнення на ринок та велика прихильність споживачів. Потенційний лідер — це фірма, що має «своїх» клієнтів, які хочуть купувати більше, що створює для підприємства привабливу перспективу. На менш привабливій позиції перебуває ведений (В), який є серйозним конкурентом у проникненні на ринок, але в нього мало прихильників, і С — маловідома компанія «новачок», якій треба багато працювати, щоб покращити свою конкурентну позицію та завоювати прихильність споживачів.

Рис.3.19. Матриця «аналізу прихильності» (за BZB)

Залежно від конкурентної позиції підприємства обирають ту чи іншу лінію поведінки, що знаходить вираження в орієнтації стратегічного набору, повертаючи нас до джерел стратегії — військової практики.